今天我们要给大家介绍的就是一个靠产品致胜的典型案例，这家房企虽然是新晋千亿，却在产品方面已经建立起了很强的护城河。
1、对客户和产品的理解非常独到，不仅有完整成熟的产品逻辑，还有6条产品系。
2、标准化已经达到工业级别，建筑、景观、装饰、示范区、智能化，完全系统性的标准化。
3、自行研发了完整的智能化技术体系，技术储备和落地效果可以进入行业第一梯队。
4、产品力建设已经进化到大产品阶段，紧跟行业前沿趋势，开始关注全周期的客户体验服务。
单看这些成绩，产品力强到这种程度，90%的地产人猜不到是哪家房企。我们也认为，这家房企几乎是行内业最务实的产品主义者。
它就是新晋千亿房企——蓝光。
2019年，蓝光在产品力的各个方面都有了里程碑式的成果。不仅在产品力上进步飞快，而且建立了一套极具特色的产品逻辑。不管是对于规模型房企还是成长型房企都有很强的启发意义。
下面，就来帮大家仔细的扒一扒。
独树一帜的行业洞察，用生活价值观引领产品观
之所以认为蓝光的产品体系值得研究，是因为他们的产品观非常具有原创性，完全区别于业内目前主流的观念，并且以这种产品观为骨干，形成了一整套完整的方法论。
1、通过对客户的全新洞察，推导出独特的产品观
前几天我们给大家分享过，目前房地产已经进入C端时代，房企在建筑和空间领域的竞争已经同质化，同样是120平的房子，不管是三房还是四房，都有很多种选择。要想从红海中突围，必须要依靠对客群的深刻理解。房企提供的不仅是一套房子，而是一种生活体验和价值观。
而目前行业主流对客群的理解已经远远滞后于客群的变化。怎么理解？现在很多房企还在按照家庭的成长阶段来划分客户类型，例如小太阳、小小太阳、三口之家、四口之家等等，背后的逻辑其实是不同家庭成长阶段对应的财富积累。
但事实上，随着中产阶级的崛起，行业全面进入改善时代，城市生活水平整体提升。阶层和档次之间不再具有强对应关系，同样年龄阶段的人，有人喜欢欧式浪漫、有人喜欢私密高端、有人喜欢共享社交，未来10年，客群的阶层划分会逐渐被价值观、生活观划分取代。尤其是90后、00后已然成长为购房主力，他们对房子的诉求，可能不是户型设计的细枝末节，而是社区提供的是不是一种理想的生活状态和审美趣味。
出于对客群变化的全新洞察，蓝光没有把自己的5条住宅产品系按照规模、区位、档次来划分，而是对应5种不同的价值观和生活体验。
例如，黑钻提供极度自由的私密感和服务感。崇尚公馆家宅生活的有芙蓉系，崇尚东方贵雅的有雍锦系，喜欢自由社交，有未来系。崇尚社区氛围，大社群活动有长岛系。这就像买车，同样是50万的客户，选择宝马、奔驰和奥迪都可以，关键就在于你更看重操控、舒适还是科技。
中式审美趣味的产品系，从社区大门到室内，每一处细节里都呈现出统一的风格，产品打磨的颗粒度非常细。例如，芙蓉系作为中式风格的经典之作，不仅所有的路标、大门、路灯、地砖上有项目专属的符号，连每一户室内的阳台的栏杆也嵌入了项目符号的专属定制。
这种产品思路，有别于一般的主打一个概念，例如“科技”“绿色”“亲子”，再来细分不同档次的做法，覆盖的人群更广，对于成长型房企的规模增长更有利。
2、以个性模块为核心添加共性模块，打造均好性产品
虽然客户对于生活体验有不同的偏好，但是在居住舒适度上的要求却存在共性，例如都希望更安全、便捷、智能。所以，蓝光在不同风格的个性模块之下，设置了很多共性模块，作为独立的板块来研发。
例如一直是蓝光产品一大特色的科技智能化，经过不断的升级迭代，已经从户内往社区、泛社区延展，从硬件往服务拓展，从被动智能化往主动智能化进阶。
早期的室内智能化设备“魔镜”，能够连接室内的各个智能家居终端，业主的生活能够更加智慧和便捷。同时通过多重探测器，实现入侵警报、危险提示和老人紧急求助。
到现在已经进化到“主动安防系统”，除了室内的安防，更重视对社区安防系统的研发，目前在一些试点项目的落地效果，已经能够比肩行业顶尖水平。这套系统能够实现：
鹰眼云图。针对小区外来人员, 通过指定摄像头，实时记录外来人员在小区内的行动轨迹，并在物业管理平台中呈现。在外来人员进入非授权区域时，物业后台进行报警，并推送实时画面。
24小时儿童防护：通过魔镜，家长能够看到小孩在社区里整个的活动动线，还能看到儿童游乐区的动态画面。社区内在水景和大门等有危险隐患的地方，都设置了红色区域，如果有小孩独自靠近，会马上推送警报给家长和物业，一分钟之内解除危险。
智能人脸识别：社区、楼栋的大门能够通过人脸识别，自动开门，智能呼梯。
防尾随、胁迫：如果业主被胁迫，在输入密码时，只要输入特定密码，在保障业主及时安全的前提下，物业公司马上会收到警报。
……
除了智能化，景观也是重要的共性模块。不同的社区对景观的需求存在很强的共性，因此针对景观模块，蓝光提炼出了六重步行礼仪和彩虹计划，户外会客厅、泛大堂、入户景观、宠物活动区、慢跑道、风雨连廊、架空层，全部已经标准化。几乎覆盖社区大门到入户门中间的空间内可能发生的全部场景。
此外，蓝光还专门针对社区的植物景观，做了脱敏设计。在蓝光所有的小区里面，他们排查了1000多种会产生过敏的植物，全部剔除，能够大大减少植物过敏风险。让大部分的小朋友都能和自然亲密的接触，享受一个可以摸、可以闻的社区景观。
在亲子模块，蓝光还引入了旗下IP“水果侠”的乐园级配套，这些独立研发的共性模块根据行业顶尖水平来设计，通过个性模块+共性模块的产品打造思路，能够让各条产品线在风格各异的同时，达到产品力的均好。
3、80%的标准化和20%的个性化，重视属地化特色
对于追求规模的成长型房企来说，标准化是必经之路，如何做到标准化和产品创新之间的平衡，是一个难题。
目前，蓝光的产品标准化程度已经非常高，所有的售楼处、示范区和产品，都能够完全标准化。在面对市场客户，以及政府报规报建时，都能提取出一条产品系得出准确答案，做到这种程度，已经非常不容易。
而在标准化的同时，蓝光还强调要留出20%让区域公司去发挥，强化标准化产品在不同区域落地的属地化特色。例如同样是芙蓉系，在北方落地，产品上会注入官宅气质元素，但是在广东，则加入了很多岭南特色元素，如镬耳山墙。通过80%来保证价值观和品质的标准化，通过20%来激发一线的设计创新。
为了保证20%创新不影响效率，蓝光内部还建设了大量的数字化系统。一线所有的调整，都会在后台进行跟踪，最终在方案决策会上，项目有哪些调整意见，或是地方政府对于立面有什么规划意见，都会被后台记录和提取，从采集、汇总、分析到反馈，传递到总部产品研究院，全部数据化和信息化，提升效率。这种八二原则的标准化，让蓝光这几年在全国化的过程中，同一条产品系在全国各地落地的过程中，能够最大限度减少水土不服。
4、“微迭代”加快研发更新的落地效率，持续提升产品力。
由于留出了20%的创新空间，通过一线的反馈，蓝光的产品研究院会考虑将普适性的创新成果纳入到标准化的范畴内，这样标准化一旦建立之后，会在一定的周期之内，依然能够保持不断的迭代和更新。
例如户型，每半年就要进行一次微迭代，两年就要进行一次换代。所以蓝光的整个标化过程，是一个动态的过程，创新的成果能够快速标准化并推广。相较于行业按照代际来划分产品阶段，蓝光采取的这种“微迭代”的方式，能够保持产品持续的领先和竞争力，适应客户需求的变化。
5、用体验贯穿客户接触节点，从示范区开始创造差异化的产品体验
这两年行业在产品力层面上的竞争，已经不再局限于建筑空间这些硬件层面，标杆房企越来越重视服务和体验，并且开始把服务的触手向全周期延伸。
例如，金茂的业主家宴，每年都会邀请所有的金茂业主参加，融创甚至推出了全周期的客户服务体系【归心旅程】，业主买房以后，依然会和项目保持强连接，不断感受融创项目的贴心服务，让客户发自内心的认可项目价值。
蓝光也把体验纳入到了“大产品”的范畴，建立了以产品价值生态链为核心的大产品体系。强调在客户不同场景的接触面上，做到温度体验感的提升。
例如，在销售阶段，强调所见即所得的真实体验示范区，减少客户的不确定感。交房后的物业能够做到警报一分钟响应。
例如社区配备的儿童游乐区的安防监测，在示范区样板房里就可以直接体验，孩子在示范区的全部动线都呈现在样板房的魔镜上。茂名的某项目，示范区加上公区的展示，甚至已经成为当地的旅游景点了，旅行团会固定把大巴车开到项目，带着旅游团在里面游览、体验。
看到这里，其实可以发现，目前蓝光在产品创新、标准化、体系化和服务升级方面全面发力，没有短板。放在高速成长的房企当中来看，非常特别。
因为一般来说，“做大”和“做强”很难兼得，先上规模，然后补足产品课是很多房企的阶段性选择。蓝光在规模快速扩张的同时，还能保证产品力的稳步提升，很大程度上其实依赖于，一套由创意驱动经营的产品体系。
创意驱动型的产品体系
通过经营来驱动，产品选择往往只能做单选题，例如，要追求周转率，必然要选择能够快速复制的中低端产品；反之，要追求利润率，就要追求溢价，给产品做加法。但是，创意驱动型的产品体系，则是从客户需求出发，通过创意创造最能够适销对路的产品，然后在销售上发力。有效的平衡经营效益和产品情怀。
为了建成由创意驱动的产品体系，蓝光从产品战略、组织架构、阶段目标上，都做了大量的调整。
1、全产品系战略，助力规模跃级
很多成长型房企的产品战略，往往是选择去占位一个细分领域的冠军，例如儿童社区、运动社区、健康住宅等等。因为从一个细分市场突破更容易在竞争中破局，快速建立自家品牌和产品的市场辨识度。但这种策略，也容易形成局限，从某种程度上来说，也是主动缩小了客群。
作为一家追求规模与质量并重的房企，蓝光选择的则是全产品战略，多个产品风格齐发，在品质和模块上追求均好。全面提升产品的竞争力，和客群的普适性，这也对产品研发和标准化能力，提出了更高的要求。
2、更专业的产品研究院，创意驱动经营
为了落地集团的发展战略，蓝光成立了产品研究院，从组织架构上看，产品研究院是所有产品系的创意研发、设计规划和技术标准的输出源头，也是整个集团的产品大脑。
蓝光的产品研究院作为行业内创新性独立的组织，几乎包含了和产品相关的所有职能。
也就是说，从客户研究、产品策划、产品创意，产品技术落地和标准化，再到产品系的推广，涵盖了整个完整的链条。这样有几个好处：
一是各个专业条线打通，能够在专业层面上快速形成共识，提高研发效率。
二是研发部门和业务部门相对独立，减少由于部门利益争夺造成的掣肘。规避了传统的产品研发模式难以消除的组织内耗。
三是能够把客户体验当做一个整体来思考，从研发阶段就能考虑到全周期的客户体验。
例如，蓝光目前在做的“温度工程”其实就是把服务和体验完全当成了产品的一部分，在研发时就整体考虑，并提出了“泛产品”概念。
例如购房过程中的温度感受，交房以后社区服务和外部资源的跨界整合，健身房、教育等商业业态的引入，都要在产品研发阶段就仔细思考。由前端的创意和研发去驱动经营行为。
除了总部，一线也要具备研发能力，驱动区域平台的标准化和经营。例如在研发上，区域有20%的创新空间，蓝光要求一线在运营的过程中，必须要有方法论的沉淀和成果的输出。
例如，总部提出一个智能化的研发方向，成都和广州区域的智能化可能完全不一样，南方要智能化遮阳系统，太阳太大的时候，百叶窗会自动关上。而成都反而是在太阳大的时候，窗子要自动升起来，把阳光引进室内来。
各个区域本身就要具备研发能力，根据当地的需求，去理解产品趋势，并且和集团一起沉淀成为标准化的成果。在这个过程中，产品研究院，不仅是一个成果输出的部门，也是一个“黄埔军校”的角色。是让各个层级都能够成为研发驱动型组织的动力源。
区域能够自建产品平台，去研发针对本地特色更有竞争力的标准化产品。区域深耕的城市，能够研发出符合城市独特气质的产品，和符合客户个性化需求的产品，来为经营服务。
3、从形而上到落地细节，设立阶段性目标，步步为营
其实，房企的产品体系，大多是这样的一个四层结构。
图：四层产品结构模型
底层是功能模块，也就是前面提到的景观、户型、智能化等等，第二层是产品系，在模块化的基础上，形成不同的配置和风格，固定下来成为具有品牌辨识度的产品系列。第三层是IP，例如东原的“童梦童享”，旭辉的“CIFI-6”，这个往往标志着一家房企形成了自己差异化的产品特色。最顶层，则是一个房企在产品上想要实现的“愿景”，也就是顶层设计的产品理念，例如绿城的匠心和文人风骨，朗诗的绿色建筑。
四层结构的完整度往往标志着一家房企的产品力强弱。
在今天百强房企中，95%的房企平均有3.7条产品系。一些房企出于冲规模和竞争的需要，纷纷跟风推出产品系，想要建立竞争的护城河，但是产品还没有实现高度的标准化和模块化。有些产品系甚至是品牌牵头，包装一个“IP”概念，但事实上整个产品金字塔是空心的。
蓝光则在“生活价值观引领产品”的理念下，从下至上夯实了整个产品体系的地基。共有的功能模块都从产品研究院独立研发，用工业级的标准赋能一线。并且形成了风格各异的6条产品系，在稳健的市场投放和高速发展后，已经进入发力周期。在IP层面上，据说也已经在进行品牌提炼，明年将形成带着蓝光基因的专属“IP”。
可以说，从形而上的理念，到落地的细节都已经成熟，2019年蓝光的产品体系结构已经搭建的非常健全。2020年，产品制胜的蓝光应该会走进一个厚积薄发的新阶段。
