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经济新常态下，木门企业降低成本莫进误区发布时间：2016-05-16
如今在经济新常态的大背景下，消费者的需求总量不见涨，而木门企业的生产经营成本却不断增加，以至于利润空间越来越小。为了实现利益的最大化，木门企业必须要通过降低成本来应对企业发展过程中面临的难题，在降低成本的过程中木门企业必须规避这五大误区，以免走错路。
一、片面降低采购环节的支出成本
一些木门企业片面追求在采购环节上成本支出最低，继而导致购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”
二、降低成本局限于生产成本
大多数木门企业都会把成本自然而然地理解为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他顾。其实，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。因此，在重视降低生产成本的同时，木门企业要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则，过于局限生产成本，不但效果不够彰显，有时会物极必反。
三、人力成本管理不平衡
中国企业管理通常比较粗放，资源使用效率较低，因此，加强成本管理对于企业盈利至关重要。但让人遗憾的是，很多木门企业成本管理却走进了误区，特别是在人力成本管理方面，又想马儿跑得快，又想马儿少吃草，这可能吗?其结果只能是逆向淘汰，劣币驱逐良币，成为同行的人才培养基地。稍微有点经济常识的人都应该懂得：付出一定的费用获得的回报越高则成本越低，付出的费用如果不能带来回报，就是浪费。用人成本，不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的，而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。
四、降低成本局限于时间点
企业除在某一时点进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本随时间变化的情形。有的改善措施在某个时间点对成本下降效果明显，但随着时间推移，效果呈现快速衰减。木门企业保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于降低成本的多种因素的共同作用，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更具有持久性。通过多个价值链环节的相互作用而取得的竞争优势，可以使竞争者难以模仿，使企业保持持久的成本优势，因此，判断成本降低的效果不能仅局限某个时间节点。
五、降低成本却以相互矛盾的方式
木门企业在降低成本时，因为缺乏整体规划、事前规划，往往导致以相互矛盾的方式来降低不同环节的成本。他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而增加了管理成本，降低了规模效应。他们将工厂设在靠近消费者的地方以节省运输费用，却因产量分散而导致生产成本反而增加。同时，由于产品成本的差异性往往影响其在不同市场销售的竞争力，企业可能对某些产品或客户定价过高，而对其他产品或客户给予价格补贴，无意之中的价格交叉补贴往往使竞争厂商有机可乘。
为了木门企业的可持续发展，降低成本就成为了经久不息的话题，木门企业在保证与竞争对手提供同等价值产品的前提下，通过降低相对于竞争对手的成本，这才是属于企业的成本优势，如果只是从片面出发，盲目的降低成本，往往会得不偿失。
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