在"危机"中寻找机遇，得到发展的企业不一定是做大的企业，但一定是已经在行业内做强的企业。"做强"也是应对未来"危机"的企业基础，是必经途径。
很不愿意看到，走""及"多品牌战略"的企业在这次"危机"中倒下，因为他们是行业发展的中坚力量。
套装门行业经过8年多的快速发展，在行业中，从企业综合实力角度，已经初步形成了三个集群板块：大型多元化投资企业板块、中型专项快速发展板块、小型参与探索板块。"危机"中，相对比较，前两个板块得到发展的机率较高，但不见得只要是大、中型的企业都平安无事。因为在做大和快速发展过程中，一些企业往往忽略了"做强"的概念。
大型门企板块，一般在经历了前期创业、发展、稳定、壮大的过程后，已经有了一定的综合实力原始积累，在热捧"做大"的氛围下，绝大多数企业都在走多元化发展的道路：有投资房地产的、有投资娱乐旅游的、有参与资本运营的。。。。。。，直到今天，""已经来临，还没有一个具有代表性的、真正意义上成功的走多元化发展道路的套装门企业（转向经营不在此列）。
实际上，门企有钱了，并不代表就可以走多元化发展的道路。期望迅速将企业做大是好事，可以鼓励，可以去想，但只有各方面条件都具备的情况下才可以实施，资金充裕并不是唯一条件。
门企要走多元化，一定会涉及新的领域，提前做好新型人才储备、熟悉新领域的操作规则、预估新领域未来几年的发展前景、熟悉新领域进入的条件、了解企业现有资源是否够用与可否对接等工作。以资金允许为前提，以具备相关条件为基础，才可以初涉多元化领域。
有个别大型门企，经过多年运营获得了一定的品牌及原始资本积累，开始涉足房地产、资本运营等领域，资金准备充裕，相关条件准备不足；但由于新领域创利能力正处于上升态势，便决定先行进入再予完善。于是一批企业培养多年的、人品及能力值得充份信任的"人才"被迅速充斥到新领域的各领导岗位，但此"人才"非专业人才，在新行业内只是个新手，操作起来就难免出现：进度缓慢、管理不到位、管理中矛盾重重、解决问题方法不多、运营成本超标等现象，门企老板也就不能按预期实现自己的多元化发展之目的。严重者会影响主业的发展，造成两难态势，危及主业在行业内的强势地位。"危机"来临了，要警惕啊！
第二板块中，中型专项快速发展中企业，是指所有资源只投放在"套装门"这个领域中，一心要做大的企业。回头看8年，这类企业为数较多，一般均采用"多品牌"战略扩大市场份额。方向正确，但如何做还是有很多必须条件要考虑清楚的，否则就会乱成一团，无法给市场、给消费者一个清晰的企业形象和产品定位，不利于长远发展，且适得其反。
"多品牌"并不是毫无本质差异的产品挂不同牌子，在市场上进行销售；而是不同牌子的产品本身向市场传递截然不同的定位信息，吸引不同方位的消费群体。需要从产品的风格、产品的工艺、产品的功能、产品的用料等方面寻找差异，给产品定位；同时必须体现出附着在产品上的，差异性的背景文化来。一些企业想得简单，只是牌子不同而已，肯定不能实现其初衷。还有一些企业，本身做低端产品，一段时间订单量没大幅增长，需要寻找做大的突破口，又注册个品牌做中、高端，期望多挖几个坑种萝卜增加收获。但其忽略了"条件"二字，新型技术工人是否具备、技术方案是否可行、市场需求调研结果如何、营销思路是否跟进等。
做企业不简单，做多品牌企业更加不容草率。分别举了大、中型企业的个案为例，主旨是想阐明多元化发展及多品牌战略并不是门企的一个简单跳跃或过渡，其中涉及到的必备条件比较复杂，是需要在全面分析及沙盘演练基础上才能做出决定的；同时，力求做大的同时不要忽略做强，因为做强是抵御一切"危机"的基础，恰如"身体是革命的本钱"之说法。
"危机"是对所有门企的"大考"，尤其是正走在产业多元化及产品多品牌战略道路上的大、中型企业，在考虑如何应对时别忘了回顾、提炼与调整。适时总结是新发展的原动力。
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