多年的营销生涯，自己管自己的时候最好说了，做多少业务拿多少回报，公司和客户关系都协调得好好的，每天都可以美美地睡一觉。可在接手了全盘业务之后的一段时间里，却睡不那么安稳了。为什么？因为只有自己做好了还不行，还有一大帮的业务员要管理，有一大堆属于他们的问题或者属于他们与公司的问题要你处理，最要命的是还要协调他们之间的关系，尤其在涉及彼此的利益冲突时，不是通过一起喝啤酒聊家常就能解决的。做事不难管人难啊！一般对于业务员的管理大家都提倡目标管理或者接管管理，也就是说不管你中间用什么手段，怎么去做，只要你出业绩就行。但是真正深入才发现，这样做过于片面了，存在许多问题，如：业务员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响；评价是一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等)业务员不愿意去做。因此对于他们的管理和考核，我更加注重过程的监控。 过程监控可以弥补结果考核的不足，即明确规定业务员必须履行的职责、必须做的工作。如规定业务员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴POP 等，通过一套完善的制度和程序来保证销售工作的实现。我们既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中各占多大比重则需根据自己公司具体的市场营销环境来确定，如一些企业70％考核实际销售业绩，30％考核过程，以全方位地评价业务员的业绩和能力。 对于业务员进行管理和考核，在执行之前必须确定一套标准和可行的方案。仅以销售量来考核业绩是一种狭隘观念，销售活动中有些工作虽不直接增加销售量，但如果做不好就肯定会影响销售业绩。业绩考核标准具有导向作用，只考核销售量会导致业务员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展有负面作用。因此，要确立合理的考核标准，我个人认为企业需要考核：1、销售量(金额) 这是最常用的标准；2、客户访问率 (每天访问客户的数量或者回访某个客户的次数) 考核业务员的努力程度，但不能表示销售的效果；3、访问成功率 衡量业务员的工作效率；4、每日工作的平均订单数 考核业务员的工作效率；5、平均订单数目 与每工作日平均订单数结合起来考核；6、销售费用与费用率 衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；7、新客户开拓量 这是业务员对企业的特别贡献；8、客户投诉 衡量业务员为客户服务的情况；9、其他>其他>其他 视企业情况而定。 这些考核平常都要建立一些可以有效填写的表格或者量化的指标来监控，以下表格供大家参考，可以根本企业实情做些调整。 考核项目 目标指标 备注 销售量(金额) 2万/人 包括零配件销售额 客户访问率 每天不少于两家 除去必要出席的活动日 访问成功率 三次即能够拿下订单 三次访谈即开始试用 每日工作的平均订单数 平均三天到一张订单 包含旧客户补货单 订单数额 每月至少有一张订单额大于300000元 主要促进培养大客户 销售费用与费用率 每月的个人销售费用控制在销售额的3% 控制不必要的开销，如滥于请客吃饭 新客户开拓量 每月新增加4个新客户 客户投诉 每月少于三次 考核表格包括工作周报表，月报表，业绩周报表，工作报告，客户评价调查表等等。我在某个台资企业工作过，他们对业务员的考核有以下条款，这里列举出来以供大家探讨：1、销售业绩与业绩目标达成率。业务员的责任就是创造业绩，因此衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素，几乎每家公司都以达标率为首要标准。2、客户满意度。企业拥有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估业务员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、业务员能否随传随到等。3、业务员的获利率。销售量(额)是单一标准，结合推销时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核后的"业务员的获利率"，才是业务员对企业的贡献。4、业务员业绩与市场占有率。区域性业务员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准。5、业务员的销售费用。如果业务员的销售价格较低，或推销费用(如交际费、赠品、交通费及推销杂项费用)偏高，说明销售量的含金量不高。6、业务主管的评价。业务员不是单独作战，业务主管对业务员的评语，如团队合作、创新能力、学习精神都是重要的标准。
