不少中小型建材企业频频招商，却招不到满足自身需要的经销商。企业的领导者在抱怨员工招商不力之前，或者应该先考虑企业经营是否出现了问题。如果企业呈现在经销商眼前时是充满潜力的，何愁没有经销商做你的"知音"？ 产品缺乏梳理 不少企业产品很多，几十个甚至上百个，但问到主打产品，他们却答不上来。这就需要企业回到市场层面重新梳理产品，把产品进行分类，选择在独特性或产品政策上有一定优势、市场用量大、接受性较好的产品作为主打产品，必要时给予一定的政策倾斜和支持，推动市场快速开拓。 渠道混乱 因为渠道交叉、混乱，很多企业都曾走过弯路。由于缺乏市场操作经验和客户基础或因为追求短期效益和现金流，把一些长线优势品种卖到流通环节和零售市场，区域间纷争不断，客户抱怨不断，而市场销量也很快停滞不前。因为很明显，流通和零售的销量是靠挤占临床的销量为生的，当临床销量萎缩，未经过系统培育的其他>其他>其他渠道销量自然下滑。这种短期行为让企业与客户"共伤"而不是双赢。 合理的方式应当是企业根据产品的特点和竞争优势，确定所走渠道，守住规范运作的底线。即便是流通渠道，也需要规范运作，协助客户构建分销通路。 销售队伍缺乏规范化管理 销售人员的经验和素质决定企业的销售业绩。有些企业对销售人员的素质、经验缺乏起码的要求和把握，有些是因为体制和政策所限，干好干坏一个样，销售人员缺乏动力和激励。 销售队伍的梳理和调整是营销改进的重要一环。企业需要将整个队伍进行考察后进行分类。队伍的梳理和市场的梳理是同步的，比如有些市场由于招标挂网规则变化造成市场普遍流失，但人员的销售能力和适应能力很强，这种情况可以把人员调整到其他需要强化开发的市场，而暂时没有机会运作的市场等到有条件运作时再增加人员。 客户开发缺乏针对性 有些企业缺乏市场经验，更多地看中保证金和首批提货货款的到位时间，而不是客户的实际操作经验和能力。 客户的筛选标准应是是否具有同类产品的成功操作经验，总代客户还应具备相应的医保及物价办理和保标能力，具有能够覆盖区域内70%以上的终端或分销网络，主动配合公司管理，协助分标和接受分销，确保各阶段指标按期达成，实现长期稳定的销售。 在客户调整方面，如果总代客户无法达到整体销量，局部市场开发基本达到要求的话，可以保留已开发市场转为区域或部分医院代理，尽量减少客户损失。如果总代客户自身不注重分销又将分销价格定得过高，企业必须干预其分销价格，协助分销。对于已确定且达到销量和开发进度要求的总代，企业不应向分销客户泄露底价或直接供货。
