人员问题 从2007年底开始，公司就委派了项目经理，到闵经理接手时，项目经理由于业绩不佳，市场无法快效启动而换了三任。项目组的4名销售人员6月份才加入公司，而且全是没有做过涂料业务的新人。人员的频繁更替与销售人员的业务陌生对市场启动造成严重影响。 形势严峻，任务紧迫。如果在接下来的三个月内家装市场还没有启动的话，不仅仅只是闵经理个人考核问题，更重要的是会影响到2009年公司市场操作思路。经过深思熟虑，闵经理准备先着手解决内部信心和管理问题，再集中力量向家装市场攻坚突破，由此形成了一个"312"的市场方案，即：三个调整、一个突破、二种活动。 三个调整 1.信心调整 经销商的信心如果得不到恢复，在接下来市场开拓中钱、财、物就会受限。为了提升经销商信心，闵经理草拟了一份对赌协议，就销售人员工资、广告费用、推广物料等内容对经销商作出支持；闵经理同时作出规定，如果完不成任务，公司承担规定的费用；如果完成了任务，则由经销商承担。慎重考虑后，经销商与公司签订了补充协议，信心和耐心也得到了有效提升，为下步市场开展奠定了坚实基础。 2.管理体制与人员调整 首先是管理体制。在现行的管理体制下，南京家装项目组工作开展受到太多牵制，尤其是在公司层面上，三重领导挫伤了项目组的积极性。经过公司老总同意后，闵经理代表市场推广部与销售部签订了《关于南京家装项目组管理与监督机制协定》的内部协议，清晰了项目组的管理与体制：一是所有业务和行政管理均由市场推广部直管，南京办事处负责提供支持；二是经销商处的公司职业经理人只负责监督，并向项目组要销量；三是经销商的各个职能部门，项目组与职业经理人在业务上有共管的权力。 其次是人员调整。人员调整包括两个方面：一是项目组负责人的调整。现任的项目负责人来自于家电行业，虽说销售能力尚可，但由于缺乏行业了解，在销售工作中体现出不专业、不配备的问题。经过半个月的观察，闵经理果断用一名来自同业的销售经理替换了现任的项目经理。同时，闵经理与新经理签订了绩效考核责任书，就销量目标和推广过程进行了细化和明确。后来的事实证明，替换项目经理对于南京家装项目起到关键作用；二是对现有的四名销售人员进行调整。解聘了其中两名工资高但业绩、积极性差的销售人员，补充了一名市场营销专业的应届大学生。由于项目组处于市场开发的前期阶段，市场阻力非常大，如果不提高销售人员的待遇，将无法提升其销售积极性。在经过与公司和经销商协商后，闵经理重新拟定了销售人员的薪资体系，大幅度以阶梯形式提升了销售提成额度，用以提升销售人员的积极性。 3.产品体系与价格调整 闵经理经过半个月的市场调研，发现市场无法打开还有一个重要原因，就是产品与价格体系。创盈公司是一家中德合资企业，经营的涂料品牌来自于德国。虽说德国产品品质稳定，性能卓越，但价格却高于竞争对手30%。在南京市场上，立邦和多乐士占据着高端市场的70%，其中立邦的美得丽大桶、多乐士的超易洗小桶最为畅销。创盈公司的同类型产品A和B在性能上优于以上两款产品，但价格却高出30%多，缺乏竞争力。为此，闵经理将市场情况写成书面报告，提议公司将AB两款产品作为战斗型产品，用于重点攻击竞争对手。公司很快批复了申请，将AB两款产品价格下调，限量供应（防窜货），提升公司品牌的市场竞争力。
