尽管媒体“用工荒”的报道；然而就业形势依然严峻的事实表明，并非用人单位招不到人，而是招不到合适的人。这就带来了一个问题：什么叫合适？假如企业在合适的标准上能够多一些弹性，合适的人不就有了吗？尤其在人才红利面前，往往只有在管理弹性中发掘才富金矿，才能笑到最后。在刘邦任用韩信为大将的故事里就不难受到类似的启示。
不拘一格聚人才
当汉高祖刘邦被楚霸王项羽排挤到汉中时，在项羽手下当警卫的韩信看到在楚营混不出名堂，而刘邦绝不会屈居项羽之下，便离楚归汉。经人推荐，刘邦让他在萧何手下当了一个管理仓库的小官。因为一来他出生低微，在市井之中就被人看不起，曾受胯下之辱。二来他是从项羽那跑过来的。三来他确实没有统兵打仗的经验。但是当韩信自动离职，被萧何追回之后，刘邦并没有怪罪他。在萧何推荐下，愿意让他统兵打仗做将军。当萧何提醒刘邦，这样还是留不住韩信时，刘邦竟顺口允诺，那就让他做大将军！
从自动离职人员到三军统帅，有这么大的升职跨度，用现在的话来说，叫做用人弹性够大。现代管理强调管理弹性，那源于人的差异性和环境的不确定性。韩信被刘邦破格启用，恰是这两性的结合。刘邦这样做，从表象看比较随意，本质上则说明刘邦在用人上没有陈旧的条条框框。这正是他比项羽高明之处，不是以身份、圈子、个人好恶取人，使得汉营人才济济，充满活力。在现代企业管理中也是一样，与其感叹中国企业出不了乔布斯、盖茨，不如在像乔布斯、盖茨这样的大才在没有成功之前颇为另类时，体现出更多的弹性和包容。比如武汉某印刷公司招30位普工，在35位应聘者中只认定了5个人。而该公司之所以缺普工，是城里人难管，要“换血”。据此感叹“招人难，难于上青天”，那是很难让人信服的。只要这样的公司在用人标准上能够多一些弹性，何来“用工荒”。
当然，也有企业的用人门槛很低，更愿意使用农民工、临时工、劳务工。但是这与用人的弹性没有关系，因为同工不能同酬，其间存在着严格的体制壁垒。农民工、临时工、劳务工表现的再优秀，没有“指标”也不能转正，更不能奢望有什么成长或者职业发展空间。真正的用人弹性，在待遇上是要同步到位的，以低用高也要给以相应的尊崇，绝不歧视。刘邦的可贵之处就在于，他把对韩信的起用与自己的事业捆绑在一起，没有以施舍的心态招来韩信。而是慎重选择了一个黄道吉日，修建了一个拜将台。召集三军将士，在一个隆重的仪式上当众宣布了自己的决定，给予了韩信以最大的礼遇，并且在当时的条件下各种待遇一步到位。
刘邦这样做的意义非同小可，等于得到了一个才富大金矿。韩信没有让刘邦失望，“明修栈道，暗渡陈仓”一鸣惊人，为刘邦迅速崛起奠定了基础。此后韩信南征北战，攻城拔寨，军事才能得到了淋漓尽致的发挥，被后人奉为兵仙、战神。其为汉王室立下赫赫战功，直逼项羽“别姬”，让刘邦完成了天下一统的伟业。这就告诉我们，弹性大，空间大，可以最大限度的调动人才的积极性，发挥其潜能。难怪在去年的冬季达沃斯论坛上，各国精英在探讨解决全球金融危机的途径时，将“弹性”和“活力”作为切入点。
容忍执行讲弹性
应当承认，管理弹性越大，风险也越大，容易失控。作为发挥下级潜能的代价，这是对管理者胸襟的考验，需要管理者适应受缚于“自己带大的孩子”，容忍执行弹性的存在，而不能单方面要求没有任何借口的执行。
刘邦的调遣在韩信那里就显得很“窝囊”，然而正是这种“窝囊”使得韩信取得了一个又一个实质性的胜利。刘邦与韩信有约，由刘邦牵制项羽，韩信放手抢占赵燕齐等地盘。公元前204年，刘邦与项羽集团在成皋相持，眼看就要顶不住了，韩信不仅迟迟不发援兵，而且置燕齐于不顾，在赵地休整，偏安一隅。当刘邦从成皋突围，逃窜到韩信军营的时候，韩信还在睡大觉。刘邦的恼怒可想而知，韩信也感到恩主蒙难自己按兵不动罪该万死。谁知刘邦不仅没有责怪韩信，反而为他加官进爵，拜韩信为相国，让他继续统领重兵向齐国进攻。
按照“没有任何借口”的逻辑，韩信拥兵自重到了要刘邦亲自“查岗”的程度，无论怎样解释都是徒劳的。然而刘邦竟然能够隐忍下来，表现出极大的弹性。韩信之所以在赵境休整，是因为听了广武君李左车的建议，趁着井陉口大捷的声威，对燕采取陈兵于前、休书劝降的策略，兵不血刃地拿下燕国；继而进攻强齐，需要进行必要准备，寻找战机。其中即使有错，也属“合理的错误”，更反映了韩信的军事天才。也许正是这个原因，现代企业管理同样提倡下级独立开创局面，而非仅仅惟命是从。荷兰飞利浦、德国西门子等长寿公司，就在员工中极力提倡敢于开拓的创业精神，赋于下级较大的执行弹性。作为创业型企业，百度形成了独特的企业文化———鼓励创新、容忍失败，给员工一个公平的平台。即使犯错，也比跳不出上级的认识局限强。有些企业不但优先录用那些有过犯错误经历的新人，而且经常鼓励职员在工作中犯错误；有的甚至提出：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。
这并非没有底线，而是以全局为重。如果刘邦在韩信多次不听话时，怕驾驭不了他再也不敢用，那对于创立汉家江山来说，“四面楚歌”的可能是自己。在这里，以“打江山”的全局为重，大于对领军人物个人的尊崇。这有利于促进才富沿着正确的方向集聚，产生柳暗花明的创新聚变，从而能够更好地成就事业。
激励剩余出活力
刘邦在激励中从一个极端走向另一个极端，所表现出来的极大弹性，更是令人叹为观止。刘邦在督促韩信向齐国进军时，也派人劝降齐君。但没有知会韩信，韩信顺利拿下了齐地，向刘邦告捷，提出了在齐地暂且主政为“假王”的要求。恰恰这时候刘邦又被项羽包围在荥阳，岌岌可危。得知韩信的想法，刘邦大怒：“吾困於此，旦暮望若来佐我，乃欲自立为王！”想杀掉送信的人。张良、陈平扯扯衣袖，低声劝说两句，刘邦的态度来个180度的大转弯：“大丈夫定诸侯，即为真王耳，何以假为！”不仅让韩信当真王，还赐了一个王妃，派张良去主持封王典礼。
刘邦在激励方式方面所表现出来的弹性，起到了激励剩余的效果，不仅产生了应有的激励作用，而且超出了被激励对象的期望值，当然有可能促使被激励对象用新的业绩进行补偿。这时候征调韩信的部队攻打楚军，消灭项羽的有生力量，则水到渠成。事实证明，刘邦在激励中的一转念已彻底掌握了控制人心的主动权。当然，激励剩余并非滥施激励；但从以下3点做起，体现激励的弹性是必要的：
一是要灵活。企业管理者一般都会重视激励，但容易出现模板化的倾向。比如年终奖规定激励人数约占企业总员工人数的10%，而这10%总是属于固定的那几个人。使得企业90%的员工不再对年终奖有所期望，受激励的10%的员工由于重复拿奖也没有激励剩余感而“麻木”起来。一些业绩水平不在前列但进步很大，或者有形业绩水平不高，但在其他方面有突出才能并创造出无形价值的员工，都会觉得企业对自己有所亏欠。有的会根据激励“模板”冲节点、凑数据，与管理者进行博弈。
上一页12下一页在本页显示剩余内容
