松下：“超制造业”突围
从巨亏到赢利，松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式
日本最大的消费电器制造商之一的松下电器，赢利能力日益强劲。今年第二季度，其净利润为730.3亿日元，比去年同期增长86%。
松下本部预测：今年整个年度的运营赢利将攀升7.8%，而收入将增至884亿美元。
令松下自信的是，其已经开拓出一条清晰的路线图：即以利润为主导、以技术为利器，发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。
实际上，在没有出现这条路线图之前的松下，曾经面临严重的危机，而即使这条路线图在今天收到了效果，松下也将在今后因为时机改变，产生新的颠覆。那么，这条可靠的路线图究竟是如何产生的？具体做法又是什么？
失去的10年
相比中国制造业目前遭遇到的危机，日本则提早了18年。18年前，中国制造业正在崛起，而日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。
危机肇始于1990年。而松下历史上第一次亏损，也正事发在该阶段。
1989年12月29日，东京证券交易所的日经平均股价曾高达38915日元，而1990年10月1日却跌至19781日元，跌幅达49%。这一天，被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日，东洋信用金库因料亭惠三倒闭，首次打破“日本银行不会破产”的神话。
由于以钱赚钱的“生财术”运用失败，企业的资产卖出损失增加，1990年仅股票资产就减值104兆日元，约相当于当年经常利润的2.7倍。
松下更遭遇80年未见的巨亏，在2001财年亏损超过4000亿日元。
作为企业，松下明白自己的“短板”：以往的成功，导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。
2000年，松下董事会没有推举家族成员，而是出人意料地任命中村邦夫为社长，并由此拉开了变革的帷幕。
建构“超制造业”
中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。
“创生21计划”核心就是：对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。
具体思路就是：对IT、制造、流通、就业、设计等进行一系列改革，废除或合并事业基地、开发新业务等，以“微笑型收益结构”为目标，形成一个能够发挥元器件、整机、服务三者相乘效果的新的商业模式。
从表面上看，“创生21计划”几乎否定了松下幸之助的产品线和管理模式，但从企业理念来说。“创生21计划”符合松下幸之助“每日更新”的经营思想。
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