随着纺机行业竞争的日益白热化，纺机企业现存的“粗放式”销售管理模式显然已无法满足企业市场发展的需要。本文以一家纺织机械生产商(以下简称K公司)为例，来谈谈纺机企业目前在销售管理方面普遍存在的问题，并给出具体的改进建议，以促进企业整体的销售管理水平。
四大问题制约企业发展
K公司是一家业内知名的纺织机械生产商，旗下的高产梳棉机产品备受市场欢迎。虽然近几年K公司仍在迅猛发展中，但其内部的销售管理却滞后于企业的发展，尤其在团队管理、客户管理等方面问题突出，这一情况严重影响了企业进一步的发展。
K公司在团队管理方面的问题主要集中在以下四方面。首先，K公司业务人员的储备存在问题。K公司跑市场的业务员主要是新招聘的大学毕业生，而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。
其次，K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系，公司层面的培训时间短，强度大，培训效果不明显。业务人员到市场上后，基本处自我管理的状态，接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来，影响了业务人员的成长。
再次，业务人员的激励机制存在问题。目前，K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主，并根据完成情况进行不同程度的奖罚。如果罚款较少就起不到应有的作用，如果罚款较多，则影响他们的正常生活。但是如果不进行相关的奖罚激励，无论关键目标是否完成，收入标准都一个样的话，就会使开展工作的驱动力不足，无法实现管理压力的传递，进而无法实现管理要求的落地，团队就会处于失控状态。
最后，业务人员的成长通道存在问题。在K公司，业务员个人的成长通道并不清晰，导致业务人员看不到除管理通道之外的成长途径，不但影响当期高绩效的实现，还影响后期个人的发展，也就很难打造高绩效团队。
在客户管理方面，由于K公司的客户数量庞大，客户类型也呈现多样化，但公司一直用一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护，并没有对客户进行梳理和细分，使销售管理工作事倍功半。由于K公司目前是按照地理区域来划分市场，一个区域或几个区域，由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况，每年按照相应的规则，给每个业务人员分配一定量的任务，并按照月度来推进任务的达成。在这种情况下，常常会出现顾此失彼的情况，业务人员维护老客户比较到位，但新市场的开拓比较乏力。由于客户类别多样化，不同类别的客户有不同的组织结构，采购模式，一个业务员面对不同类别的客户，很难适应。K公司客户管理不规范，造成市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成市场资源的浪费。
不重视团队管理是主因
K公司存在以上问题的主要原因在于对团队管理缺乏重视、相关管理人员不专业等，主要体现在以下几个方面。
K公司对业务人员的储备计划性太差，在市场需求高峰期的时候大量招聘，在人员相对充裕的时候又不进行储备，在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确。新业务人员尤其是刚毕业大学生的适应性很差，经过简单的培训就进入市场，短则几个星期，长则几个月到半年，就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉，容易出现错误，就会造成客户满意度的下降。
另一方面，由于业务人员的工作性质是长期出差，比较分散，统一组织培训相对比较困难。跑市场业务是比较灵活工作，凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来，业务人员的工作习惯比较“随便”，当工作到一定时期后，因为缺乏公司明确的指引，也就渐渐失去了方向，
值得一提的是，销售管理工作是一个实践性比较强的工作，企业管理或市场营销专业毕业的学生，如果没有经过长期的市场历练和实践，就无法从事该管理工作。在这种情况下，由于K公司现有的销售管理人员，基本都是从业务人员中选拔的，他们并没有学过系统的理论知识，之前也没有开展过相应的管理工作，由于工作性质的问题，在工作中大都凭着经验和运气进行管理，后期对管理人才的培养也不能比较系统的展开，导致K公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免。
对症下药优化管理体系
综上所述，如果K公司能够在全面优化团队管理体系、健全客户管理体系上这两个方面下功夫，就能全面提升企业的销售管理水平。
根据市场销售的工作性质和特点，建议K公司首先应当完善销售人才的选聘和储备制度。在业务人员的确定方面，采用在公司内部储备并选拔的方式，改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式，把招聘来的大学生按照销售方向来培养，入职后应在公司内部生产部门或其他部门从事相关工作，至少要达到3年以上，再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍，才能真正开始从事销售工作。
其次，健全业务人员的培训体系。公司层面的集中培训，应下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类，分为政策类、产品类、营销类等。不同类别的课程，设定不同的培训方法和方式。
再次，合理调整激励政策。K公司可在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标，比如业绩指标、回款指标，按照区域内排名的方法，对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚，及时在网上进行公示排名。积分的累计情况，记入季度和年度的绩效考核，对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响。
最后，拓展业务人员的成长通道。K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划等指标，来发现并筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类，针对适合专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。在专业的业务序列中，可设定7个层次的职级，每个职级又可细分为3等级。这样一来，在专业业务层面从事工作开始，到最高层级有21个等级，即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员，提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决了老业务人员的惰性问题。
另一方面，K公司还可通过加强客户的分类管理，实施客户责任制管理以健全客户管理体系。不同细分市场客户的采购决策模式有很大的区别，不同规模的客户同样也有较大差异。这就要根据客户的特点，对客户进行全面的分类。K公司应以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。
