正式采访之前，没想到他会做如此充分的准备，一个问题抛出之后，他往往能用逻辑性极强的方式呈现提问的核心部分。将近一个小时的访谈，从雅高策略开启话题，用“335”描述雅高的全球战略，一直谈到自身负责的雅高与华住的战略合作，并一以贯之，侃侃而谈。他是江湖人称的“菲哥”，直言自己从不能真正放下工作，也正是通过这次颇具演讲风格的访谈，让我们对雅高有了更深入的了解。
【星星“智”冷 “匠”领未来 影响中国酒店发展的业界领袖访谈录】第三期，对话雅高酒店集团大中华区首席商务官朱小刚Murphy，对雅高的战略，一探究竟。
雅高作为国际著名的酒店集团，是欧洲最大的酒店集团，执全球酒店业之牛耳，多次因为大型收购赢得舆论的焦点关注。如何在变局中领先，在革新中前进，雅高是凭借何种战略赢得胜利，朱小刚先生就雅高酒店集团的布局和战略，给了我们答案。
三个vertical（垂直）
朱小刚先生提到“335”中第一个3代表着三大垂直业务，代表着三个核心业务领域。
第一，酒店业务。酒店业务仍然是雅高的核心和主营业务。在酒店业务领域，雅高除对集团原有品牌（如：索菲特，诺富特，美居，宜必思等）进行持续投资发展之外，更是以“收购+创新”的两大新战略大力推进着其核心酒店业务。近期，雅高重拳出击，接连全资收购了费尔蒙、莱佛士、瑞士酒店，东方快车（OrientalExpress）等知名豪华酒店品牌，同时也收购了包括25hoursHotels（欧洲精品酒店品牌），悦榕庄（BanyanTree）等著名酒店的部分股权。下一步，雅高还将收购澳大利亚最大的酒店和度假酒店运营商之一Mantra，从而使得雅高在作为欧洲最大的酒店集团之外，还将成为在太平洋地区规模最大的国际酒店集团，并进而推动全球布局。另一方面，在收购品牌之外，雅高也致力于运用自身强大能力创新研发新的酒店品牌，比如近期雅高的全球创新部门就推出了面向千禧一代年轻客源的Jo&Joe酒店品牌，并已于法国海滨度假胜地开业了第一家Jo&Joe酒店。
第二，全产业链旅行业务。在核心酒店业务之外，雅高也非常重视打造在旅行全产业链的竞争优势。为此，集团今年在全球层面，重点面向三个方向进行战略布局。首先是高端物业度假租赁平台战略，随着Airbnb在全球的兴起，雅高集团敏锐地看到了高端物业度假住宿租赁市场的潜力，并迅速出手收购了以著名的豪华私人物业租赁平台：OnefineStay为代表的类似众多平台企业，包括：Oasis,TravelKeys和SquareBreak等，目前雅高集团已将这个板块的业务统一在OFS品牌平台。OFS的核心竞争力是面向高端客源市场，并结合雅高的酒店核心业务特征，能够提供专业宾客服务，是其酒店核心业务的延伸和补充，以进一步提高客户粘性和满意度。
其次雅高集团积极打造一个强大的数字化酒店预订分销和服务平台，和其他传统酒店集团不同的是，雅高集团同样通过一系列让人眼花缭乱的收购，早已将酒店数字技术服务商Fastbooking,Availpro,Gekko,VeryChic等欧洲知名旅游数字化分销平台并入囊中，并加以高效整合，以提升集团的数字化业务；
第三就是打造高端个性化生活方式平台，雅高近期收购了JohnPaul这一欧洲知名高净值人群服务企业，以有效的为集团的内外部客户提供优质私人化个性服务，同时雅高还收购了法国的两大著名餐饮外卖服务企业，进一步为高端个性化服务扩大资源。综合以上，雅高集团在上述三个新业务领域已经形成了强大的基础，打造全产业链旅行业务的坚实平台。
第三，AccorLocal。
AccorLocal属于雅高下一步的新核心业务概念，目前尚未确定中文名，在此我们就暂时用“雅高邻里业务”来介绍。朱小刚先生提到雅高邻里业务的目的是提升全球客户体验，可以用“引进来”与“走出去”加以初步介绍。所谓“引进来”是将当地的特色服务引入酒店，让酒店客人迅捷方便的体验到雅高酒店所在社区邻里的特色与本地文化。让雅高酒店与所在社区的各个特色商户形成一体化的服务链条，并作为社区特色精品服务的延伸，为酒店住客提供便利，提升客户体验。而“走出去”是酒店开始真正面向所在社区，让酒店的产品和服务能够同时服务于住店客人和非住店客人。
正如上面提到的，这两个举措的根本出发点还是在于提升guestexperience（宾客体验）。从而将酒店真正融入当地社区，帮助客人发现旅行的真意。
▲慧聪酒店网蒙英华（左）雅高酒店集团朱小刚
三大企业战略
朱小刚进一步介绍了“335”中的第二个”3“是在上述三个主营垂直业务模块之外的另一个维度：3大企业战略层面来看雅高。
首先是对核心酒店业务的革新升级。和其他国际酒店巨头相比，雅高集团的一个特点和优点是”轻重结合“，不但在轻资产的酒店管理和品牌加盟领域位居全球前列，同时还拥有或者租赁了约1200家酒店。这种轻重结合的优势使得雅高酒店在新的历史时期，能够有更加强劲的发展潜力。
为此，雅高集团在2017年开始将核心酒店业务进行分拆，进一步形成了两大战略重心：1）HotelServices（酒店服务）以及2）HotelInvest（酒店投资），并将以HotelInvest板块持有及租赁的酒店资产为依托，通过全球资本化运作，导入长线战略投资人，通过引进的外部投资反哺HotelService板块的轻资产运作模式，从而有效进一步打造提升集团的品牌，系统、技术以及运营平台。在上述两大战略之外，雅高集团进一步强化了NewBusinesses新业务战略，以充分整合打造在前述全产业链旅游业务以及雅高邻里业务的竞争优势和价值体系，并催生出新的营收源。
五大创新
▲thecamp
雅高不论在运作模式还是管理突破上都敢为人先，对传统的颠覆，破旧立新，创新是源动力。朱小刚先生提到“335”中的5就是5大创新举措来保障前面的3个垂直业务以及3大企业战略的实施。值得一提的是，朱小刚先生也是雅高全球创新业务在中国的联系人，为此，他将雅高的创新用五个方面来形容。
第一，品牌战略创新。雅高的品牌战略是既重视核心品牌维护，也积极开展品牌收购，更辅之以自主新品牌研发。
第二，上下游加跨界的创新。收购高端物业度假租赁平台就属于跨界，而布局旅游数字化平台和进入高端个性化客户服务领域就是分别向上下游延伸。
第三，数字化创新。在其他的企业更多的专注于自身数字化系统的时候，雅高迈出了行业的一大步，成功收购了成熟的数字化旅游服务平台，雅高的目标定位于数字化时代为数字化人群提供全程数字化服务，专注于客户体验，实现瞬间捕捉住客喜好，提供超越客人预期的服务。
第四，是管理机制创新。举例而言，雅高在全球董事会之外，增设了一个非常具有创新意义的机构，叫做ShadowCOMEX（影子董事会），其任职人员来自雅高旗下的各个主营业务，但年龄必须是35岁以下。他们可以分享雅高全球董事会的信息，并及时和全球董事会交流反馈，从而使得雅高全球董事会的决策能够充分体现年轻一代的思维想法，满足年轻一代的市场需求，赢在未来。
第五，是战略发展创新。传统酒店集团通常依赖自身的开发投资部门获取的新酒店项目，这种战略通常被称为有机发展（OrganicGrowth）。雅高近年来对有机发展进行了大胆的创新，而谈到这类创新，就不能不提到2016年1月，雅高在中国与华住缔结的的具有行业重大意义的战略联盟。朱小刚先生目前全面负责推进该战略合作，并取得了良好的成果。
战略联盟
华住与雅高的战略联盟为70年，虽然仅仅过了两年的时间，但是联盟旗下的在运营中的酒店数量已超过120家，占据雅高在中国的半壁江山，颇具成效。赢得了行业的高度关注。国际酒店领袖雅高和中国本土巨擘华住之间如何优势互补，精诚合作并开枝散叶，可以从以下四个方面管窥全豹。
第一，规模。雅高与华住采用的Masterfranchise（主加盟）被证明为最恰当，也最有生命力的战略合作模式，这一模式真正意义上将双方的战略目标联系在一起。双方合作仅两年，战略联盟旗下的运营中酒店数量就已经占雅高在中国全部酒店数的一半以上。可以说是达成了国际酒店集团和国内酒店的合作典范，产生了非常好的行业示范效果。
第二，品质。规模重要，然而品质更长效。双方在设定战略合作伊始，就高度重视未来的合作机制怎么保障联盟旗下酒店的产品，运营和服务品质。两年过去了，成果斐然，雅高与华住的中高端酒店的客户满意度全部超标，这是品质保证的最好证明。那么这是如何做到的呢？朱小刚分享了三个相互关联的闭环式体系化做法：开业前设定产品标准，运营中期每个月系统抓取客户满意度并及时评估满意度实时动态，年度协同专业第三方对旗下酒店的品牌标准和卫生标准开展审查，这些做法可谓在酒店层面能够保证雅高标准的秘诀。
第三，技术。朱小刚分享到2020年中国电子商务市场总体规模将达到14220亿美元，将超过美国和德国的总和。这个数字充分说明了中国的数字化创举可以说全球领先，而华住集团则是中国旅游酒店行业数字化技术领域的佼佼者。因此双方的战略联盟将致力于将双方的技术优势进行整合交流，从而为国际企业本土化，中国企业全球化打造良好的技术基础。
第四，共赢。通过战略联盟，双方共同的目标是全方位的共赢：让酒店的投资人获取国际加国内的“双引擎“客源支持；让酒店的客户获得国际标准的服务品质的同时也能充分结合国内客户的消费习惯；让酒店的员工获得更加广阔的职业发展机遇。
朱小刚为我们呈现的雅高是一个在变革中成长，在思辨探索中前进的企业形象。雅高和华住70年的战略联盟刚刚走了2年，未来的路还很长，但路上的风景将会是未曾经历的美好。”朱小刚对自己负责推进的联盟未来充满信心。
快问快答
谈起工作的他，总是滔滔不绝，但是生活化的他，又是怎样的一种性格，快问快答17题，会给你答案：
记者：蒙英华Emma
撰稿：杨晓彤Ethel
摄像/影：杨晓彤Ethel
设计：王云峰Onion
校对：韩天骏Jannick
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