一个老板痛快挖到第一桶小金，就想到“连锁发展”，以为开几家店就是连锁。但公司注册是个体户，由是采取“公司化管理”，转型将近2年(老板值得钦佩)，但由于没有过硬的经营定位、赢利模式，折腾了近10年，放弃了行业，也收起了梦想。
一个经营了过15年的所谓连锁企业，连提成方案也是“笔记式”，管理制度显然存档，老板就直接管理店长。
一个销售滚爬了也是15年的市场“老手”，留下的是“高龄员工”，管理一塌糊涂。
管理基础不扎实――没有规划，没有积累，纯粹高效灵活的事务性指挥，留下了“人难招、人难留”的后遗症。
不过，这些人一点不落后，什么高端培训也参与，要不直接来个“你给我赚钱”。他不需要过程(老板只要结果，可惜他还是总经理)。
连定位、机制、计划都没有，还奢谈什么品牌、模式?见笑!
类似的例子在“微型企业”实在太多。
终端店的品牌最难打造，因为复杂，也涉及服务;模式最难构建，因为市场环境“江湖型”、人才制约、缺乏标准，倒是经营创新不少。
对于多数的终端店，把下列问题兢兢业业做好就是做“市场”、“口碑”了：
1、经营结构修正――满足客户需求又确保竞争力;
2、店面布局与消费氛围的营造――吸引客户。
3、客户分类对待――减少投诉，多点让客户认同，多点开发消费潜力机会;
4、员工管理――让员工自动自发，让员工开心;
5、现场管理――作业优质、高效，减少事故;
6、价格调整――合理赢利。
再说，用品企业喜欢走“形象店”路线，但有多少终端销售拉动力?又有多少的到位支持力度(人才、成本限制)?尽管“红旗飘飘”，单张、网站、展会介绍真是“客户满星布”，但是渠道开拓维护成本只有老板“冷暖两相知”。
对于用品生产经销企业，以下建议也可参考;
1、产品品质相当重要，来不得半点虚假。包装可提升吸引力、销售价格，但产品特性多是理性――实用性、功能性，迟早露出毛脚。
2、产品的市场定位最重要，抄袭、模范，美其名是“学习”，其实是“依样画葫芦”――可惜缺乏内核。
3、依据公司、市场现状，创新自己独特的销售策略，别“跟风”，别“潮流”，花钱买“么喝”不来钱的，面子不重要，里子实在。
4、产品品牌相比终端相对容易，因为简单。但品牌究竟是啥东西?如果市场推广前提不烧钱，别谈大众品牌，只要做好产品品质和售后跟踪服务，也许能成就行业品牌。
5、"DIY"概念营销创意不错，可惜没有形成执行案，培育消费群，雷声大雨点小。
6、不要满足于一时的创新成功，要成功先想好后三步，树立竞争门槛，强化核心力，不然，跟从者众多，先行者与后来者绞杀。
7、小型企业的多品牌战略似乎很有市场――四处挖水，但绝对是慢性自杀。“捞一把再说”是生意思想，与品牌无关。李嘉诚经营生意很成功，谁知道他企业的品牌?
8、对终端店的服务支持不是文案那么轻松。终端老板好像不是老板，赚钱本事老是依赖上游，把合作想歪了。
9、有些产品适合走终端，有些却是代理制，几条腿走路看似聪明，其实“二头不讨好”。但是，综合渠道策略就看“企业背景”了。
10、代理销售市场尚未做好就急于OEM，多点赚钱，怕“嫁女”。市场就有代理十几年的销售企业，值得借鉴。
本文作者：陈仲简介
陈仲，注册培训师，“实战散打派”，服务店企业教练、店长训练导师。首次提出快速诊断三部曲、三招制胜论、十字架聚焦法。
1998年始专注于汽车服务行业探索研究，现担任威臣中国市场总策划。正筹划“快修连锁模式”商业项目。
顾问内容：连锁运营体系构建、连锁经营模式创新、店面提升系统。
