慧聪涂料网讯：J已经离职，他跟我说这两个月做了一些关于上家企业这几年运营发展的思考，并简要概括为以下三点。
一是投资失误。
具体为同时做工厂扩张、家装漆项目启动和积极上市这三件事情，这是企业根本无法承受得起的。就企业实际所能掌握的资源和所具备的能力来说，能把这三件事当中的任何一件做好就不错了，根本不可能同时操作三件事情，因此必然导致资金极度紧张和管理压力越来越大。一来工厂盲目扩张，在缺乏形势分析的前提下四处随意的买地和建厂，花费了大量资金和人力，而现实的销售业绩却并没有按预期得到有效的增长，以至于某些工厂至今无法如期开建，已经开工了的个别工厂也是运营三五年了都仍处于亏损状态。二来家装漆项目的推动也需要大量的投入，并非短期就能实现盈利。三是上市战略的贯彻导致企业部分不规范和不便透明的业务无法有序开展，一度处于停滞状态，因为上市的要求而执行的各项强制性规范，不但影响了业绩的增长，更导致内部运营和外部业务开展的成本大幅增加。
黄少东：来自一个涂料经理人的话别
二是体制弊端。
上家企业所采用的管理模式及其体系是行业另类中的一个另类，其体制状况很难用一言两语来精准概括，可以说是畸形中的畸形。具体表现为：
一是组织结构形同虚设，企业实际运营并非按所设定的组织关系来运营，实际上仍然是以各地工厂为单元来展开的。
二来总部各一级职能中心机构定位不清、职责不明，尤其是对工厂的定位，究竟是制造职能单位，还是独立的企业法人机构，或者归属于企业的二级法人，一直得不到明确，这直接导致以工厂为单位的诸侯割据现象仍然得不到根本性的改变。还有就是核心一级职能中心失位、形同虚设，典型的是营销中心，这个中心级别很高，也是决定和引领企业当前发展的龙头，背负着整个企业营销业绩的目标，但却并不掌握实际的营销决策及执行权。
三者成本和利润中心不明。典型的是家装漆项目，工厂既是成本中心，又是一级利润中心，而家装漆营销中心则成为二级利润中心。两个利润中心的设置，导致家装漆项目在推进时难以获得有效的资源使用空间。家具漆项目也类似，工厂既是利润中心，又是成本中心，而企业又成立了家具漆营销中心，并且该中心需要对业绩负责。
三是财务落后。
具体表现为一是不合理的成本与利润核算及价格管理制度，直接导致营销中心价格虚高、多层级利润中心的设置和客户信心的下降，以及动不动就对营销中心进行提价；二是完全以成本观念看待企业的各项资源投入与使用，导致该省的没省，不该省的却死抠着，结果自然是适得其反，使得员工和客户的信心饱受打击，销售业绩和利润怎可能上得来；三是对整个企业的资源缺乏全盘认识，在企业做重大决策和战略调整及执行时，不能从财务的角度提出专业的意见，任凭企业盲目决策；四是预算制度不科学，费用制度不合理，比如经常性调价或更改预算，以及不以事实为依据，将此项目的亏损完全记入彼项目等。
除了以上三点，J还特别补充说到——员工是企业最重要的资源，是利润而非费用或成本。他说现在的企业最需要的是信任员工，而不是怀疑他们，比如不要动不动就怀疑哪个员工从哪里拿了好处，而不是从事实和调查出发，不从制度设计上去进行改善。我们都要明白人无完人的真理，因此对人要一分为二的来看待，要以人的一切来看人。不要说好的时候就捧上了天，说不好的时候就批的十恶不赦。企业归根结底就只是由人来构成的，因此对人的处理和表态要极为慎重，否则，员工不可能去为企业去承担责任，企业也不可能留得住员工，更别谈汇集人才。
最后，J总结说，上家企业这几年的调整算是失败了，原本想推新促旧，结果却不但向原有旧势力妥协，更是让旧现象遍地生根。
