【慧聪食品工业网】任何企业都会有优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长，因应五种竞争力的结果。五种竞争力它是用来分析烘焙企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。这五种力量包括：
1、新的竞争对手入侵
2、替代品的威胁
3、买方议价能力
4、卖方议价能力
5、现存竞争者之间
也就是说，烘焙业主随时被这五种力量威胁着！
为了让企业获得较好竞争位置，故，烘焙业主必须在竞争中，结合自己的资源，采取某种战略，就显得十分重要的三种一般性战略是指：
一、总成本领先战略
二、差异化战略；
三、专一化战略：
现在说明如下：
一、总成本领先战略
要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、控制管理费用以及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。实施总成本领先战略，重要的是如何保持住这一地位。但保持住这一地位对公司来讲是不容易的。这意味着企业要不断进行再投资，更新设备，采用新技术，要对竞争对手的战略和技术上的进步保持敏感。产品成本的下降和实现规模经济并不是很容易办到的。
只有你的成本确实比对手低，你就起着定价的主动权。
案例：
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的营销费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
同时通过研法发改造，娃哈哈去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。从此，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。
娃哈哈在生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
这，就是总成本领先战略的威力！
