作者:许广崇（香港天商集团旗下高崇品牌机构国际创始人CEO）-原创-转载注明来源并署原作者
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【慧聪食品工业网】据初步估算，我国有三万多家白酒企业、近五百万吨的白酒年产量、上万家白酒品牌。来自国家统计局的数据显示，2009年1月到7月白酒累计产量达368.49万千升，同比增速为23.32％，位居食品饮料各子行业增速前列。
随着酒业巨头纷纷介入中低端白酒市场，一场并购重组大战正在筹划和进行中，散乱的白酒行业面临着难得的整合机遇。
尽管金融危机的影响还在持续，但是独具前瞻眼光的资本巨头已经嗅出行业复苏的曙光。经过近半年的磋商谈判，陕西白酒领域迄今最大的并购案，终于浮出水面。
2009年8月，华泽集团(金六福企业)和陕西太白酒业在西安正式签约，华泽集团将以现金出资9498.60万元，收购陕西省太白酒业有限责任公司51%的股权，成为陕西太白酒业的控股股东。按照约定，陕西省太白酒业有限责任公司的企业名称不变，太白酒生产地、纳税地不变，商标不转移。
此次并购案中，陕西太白酒业引入华泽集团的投资，就是具有产品结构升级意义的“战略性投资”。华泽集团不仅给太白酒业带来丰厚的资本背景，更将引入高端白酒生产管理系统；结合太白酒“陕酒之源”的历史背景及深厚积淀的品质口碑，太白酒全面进军高端市场有着非常乐观的预期。收购太白酒业只是华泽布局全国的一部分，华泽开始一系列收购之路。
目前，华泽集团因不断激活地方历史名酒，推出地方高端白酒的战略布局，被业界称为“地方高端白酒的战略投资者”。已购并的地方白酒品牌分别位于东北、华东、华中、华南和西南地区。据华泽高层表示，此次并购太白酒业，是华泽集团布局西北的重要战略举措，标志着华泽集团地方高端白酒战略的全国布局已基本形成。
并购给企业注进活力，带来机遇，同时也给并购企业所带来新的的风险。
那么，并够完成后，必须对所并够企业进行充分、全面、有效地整合，才能规避和降低一些风险和压力。比如：收购后的一系列主要的风险包括财务上的风险、经营上的风险和人事文化的风险。这些风险有一些是收购完成前即可以回避的，有些是必须收购完成后才能采取对策的。
企业完成并购后，如何进行整合？没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。
一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身,而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。光明乳业因并购一些地方乳制品企业，而没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，引发品牌形象危机。
假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作，就需要推倒重做，那么将大大消耗企业的财力、物力、精力，致使企业以为并购而疲惫不堪。
企业并购只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。
