【慧聪制药工业网】 中国处方药营销目前主要有两种模式：产品自营和产品招商。产品自营就是企业成立自己的办事处，招聘业务员做临床宣传，推广自己企业生产的药品；产品招商则是企业将药品以底价的方式“卖”给代理商，由代理商的业务员推广或再分包给其他人员推广。
学术推广=教育医生？
在产品自营的背景下，企业要向业务员提供产品知识和销售技巧等内容的培训，这似乎是天经地义的，没有什么疑问。特别是当产品属于独家品种，作用机理很独特时，更要通过培训，让业务员掌握好销售该产品所必备的技能，这是企业义不容辞的责任。因为企业的管理者深知，业务员的技能决定着处方药推广成功要素中的50%以上。典型的跨国药企，培训预算占销售额的1%，销售人员每年必须参加集中式培训15天。
然而，当企业走产品招商制销售时，是否需要培训代理商的业务员？观点就改变了。最普遍的理由是：业务员属于代理商，不是本企业的，没有义务去培训他们。折中一点的认为，只要培训产品知识就行了，企业的推广费用应该投放到教育医生的活动中。
于是，我们看到很多招商制企业，在认为自己的产品专业性较强、需要依靠学术推广才能成功时，就理所当然地认为“学术推广”这4个字的含义等同于“教育医生”，理由是：“教育好医生，让他们理解产品的优势，就会处方。”于是，企业设置了推广经理这样的职位，专门负责开科室会，宣传产品。
教育医生VS业务员重视
按照通行的做法，推广经理每年在同样的科室最多开2次会议，这也意味着他每年只有2次机会向某个临床处方医生介绍产品2次，而业务员每年可能见到这位医生超过40次。这位医生最终处方了该品种，是因为见到推广经理2次，还是因为见到业务员40次？相信每个人都有答案。
无论是招商制还是自营产品的业务员，通常手头总有几个品种在同时推广，假设有3个吧。如果他每天拜访医生的有效时间是6小时，他会怎么分配时间呢？按照常识，他一定会将时间投入到他最重视的品种上。这些得到重视的品种可以是老板或管理层总是强调的、可以是自己获益最大的、也可以是做起来最轻松的。如果A品种总是被强调，或者能够给自己带来最大利益，业务员一定会逐步将自己的时间多投入到A品种当中。只有当A品种的销售额达到负荷后，他才会增加投入到B品种的时间，而C品种，相信他是无暇顾及了。
这是常识决定的结果。任何人如果没有限制性条件，都会这么选择。自营产品的企业出现这种情况时，营销管理制度将会使用“C品种的完成率×B品种的完成率×A品种的提成”来确保3个品种的完成率达到企业的预定目标。代理商老板如果不制定类似制度，C品种的销售额一定会很差。由于A、B、C这3个品种的生产企业并不相同，最终遭受最大损失的是生产C品种的企业。
真要出现这种情况，销售C品种的企业即使投入很多资源去教育医生，但因为业务员不重视，将每年拜访某医生40次的机会减少为10次，或见到医生也只是敷衍了事地聊聊天，试问，销售额能做上去吗？
培训经理VS培训业务员
基于上述分析，
