宜家正式入驻了天猫旗舰店，很多人挺高兴，高兴终于可以躺在家里逛宜家，买宜家。
宜家其实知道大伙期待它把电商做好，算上2016年宜家宣布启动中国区市场的电商计划，前前后后折腾有4年（2018年8月才完成自营商城上线）。结果大家都看到了，电商这门生意，宜家自己没搞定，选择和天猫过日子。
宜家在必须做电商和要不要选择合作伙伴，以及最终选择天猫之间，他们过去4年的时间付出的很值得。这4年来，宜家应该想明白了3个问题：宜家必须要做电商，宜家自己做不好电商，宜家选择天猫做电商。现在我们看到宜家选择了天猫，说明貌似折腾的4年，也没有浪费什么时间。
宜家必须要做电商的现实情况，在于宜家躺着挣钱的时代过去了。
宜家难做电商
这句话我们要稍微拆解说明一下。宜家还是一个好宜家，宜家的商品和服务依然是顶呱呱的（假如你不是非要买高档进口的意大利家具的话）。但是宜家的挣钱方式不奏效了，不像以前那么挣钱了。宜家要变化的不是自己的品牌本质，要变的是生意模式。
宜家的商品和人群定位，其实很像盒马，本质都是为中高端城市中产阶层提供廉价的平民化服务。你可以把这句话理解为高端人群的低端生意。这种生意的奥妙在于，买的挺多，买的偏贵，但是依然有性价比，还有那么一点“逼格”。
这让数量依然庞大的人群觉得，宜家还是很贵。当然，这是好事情。宜家之外的市场，居然之家、红星美凯龙、顾家家居、曲美家居……都有生意可做。别管什么高端昂贵的进口家具，还是淘宝天猫的家居店铺，大家都有自己的地盘和人群。河北香河家具城，不也活得好好的嘛！
直到今天，去宜家全国33家任何卖场，客流不比北京地铁早晚高峰要少。这时候谁说宜家不行了，你都觉得属于舆论“诈骗”。这种感觉挺像瑞幸叫嚣星巴克的前两年，星巴克铁粉们心里很高兴，以后去星巴克不用排队了。然后事实并不是，该排队还是排队。
可是宜家自己都承认没做好，生意有问题了。2016年开始宜家全球业绩增长放缓，当然，中国区的业绩依然领跑全球。为此，宜家开始全球性的电商转型，开始中小型门店的转型，开始向稍微摸到点C2B模式边边的宜家DIY销售模式等。
尤其是电商，宜家把中国所有门店和中心仓，配合宜家电商计划，都改造出可发电商订单的发货仓供应链。但是，这都没有触动到宜家作为70年前专业品类大卖场模式的根本。
一站式购物满足是大卖场模式的核心优势。宜家的业务是以家具为主的大家居模式，拥有全屋家具、家居品、装修配件等全套服务，确实对得起大家居一站式的服务口碑。
但是这种大卖场模式需要苛刻的大面积选址，还有高昂的日常运营成本。面对中国前20年的家庭几轮整体翻新升级换代，宜家的北欧风心智不愁没生意。现在城市居民去宜家购买的动机，就没那么多整屋需求。
局部升级换代才是这个年代家居生意的主流。这种主流方向转型的背后，就是家居类电商的红利。
这让抢宜家饭吃的同行非同行挺多的。居然之家和红星美凯龙两大偏装修的家居大卖场就不用说了，这两家大卖场品牌还是坚持走数字化、电商化的资深信徒。方太这个电器厂商，就能解决厨房的整体解决方案。就连卖油漆的立邦刷新服务，也教育了中国人，让家里焕然一新的装修，没那么复杂。快捷的很，简单的很。
消费者喜欢瞅着家里哪里不顺眼，就换哪里的局部升级换代，确实挺适合手机下单。可是宜家自建的电商商城，那就不能完全复制标准化的电商架构，或者复制自己大卖场模式——手机做不到家居大卖场的虚拟店铺。
家居难做电商
严格来说，大家居品类很难电商化。因为家居品的购买场景，买的是一套解决方案。
电商会因为商品属性、使用场景、购买频次、客单价、履约复杂度，导致同一个电商名义下的不同商家，玩的都是天差地别的电商生意。我们可以看到这次疫情，各路人马都能干社区生鲜团购。家居与生鲜正好相反，家居，家具还好点，尤其是偏家装的部分，根本不属于标准化电商卖商品、卖服务的范畴。
大家居领域卖的是家庭解决方案。和网上卖车、卖房一样，注定了要在线上导流、线下完成复杂作业的合理分工，彼此协同的高度一体化模式。
宜家遇到了类似的问题。宜家的线下大卖场，通常生意覆盖半径可达到一线城市的半个城区，二三线城市的全城。传统销售模式是顾客去了卖场，选好商品，付款完毕，然后宜家在3天内，通过落地配物流商，集合同区域若干个订单，同城送货上门，安装时间和费用另算。当然，你也可以当场自提带走，只要你有那体力和车辆能拉走大件家具。
通常，顾客去宜家卖场购物之前，都是带好尺子现场量尺码。这就是刚才说的，去宜家买的是一套解决方案。
但是电商化之后，宜家订单的配送半径在扩大，而单品化数量在变大。以前小件商品顾客自己带走，大件才走送货上门的服务，现在全部都由落地配物流商承运。问题来了，宜家标配大件家具配送的落地配物流方案，对于单品偏少，客单价偏小的的订单，其实不划算，时效和成本也都不科学。虽然宜家自己有9.9包邮、69包邮的两套物流费方案。
其他还包括宜家自建的一整套电商技术架构与大卖场+大仓的业务链路衔接效率，还有宜家本身作为一个官网和APP的流量规模问题等。
天猫自己在家居品类上也是摸着石头过河了很久。刚才说大家居品类很难电商化，有趣的是，阿里新零售潮流最早的探索品类，恰恰就是大家居。2014年下半年，天猫美家内部的运营小二们，其实就遇到品牌商线上线下不是一口价，线上线下不是一盘货的问题。
传统家居和家居、家装品牌商，其实是一个高度依赖渠道管理的生意模式。终端零售商和中间渠道商对家居品能不能售卖的决定权，其实比厂商话语权大得多。
宜家自己虽然属于生产端高度外包化的自营模式，但是宜家整个生意在渠道方面的话语权比重依然很重。严格来说，宜家作为全球跨国大品牌，全球总部和中国区的分工，基本也是全球负责商品的基础工艺和设计、中国区负责生产制造、市场营销和渠道管理。
天猫在大家居后来突破的很好。不管是家居方面的高度模块化的生产工艺，得以让家居可以走通达系物流的包裹快递形态；或者定制化家具走品牌商天猫店下单+门店上门服务+数字化个性生产的模式；或者干脆一举把居然之家和红星美凯龙这两大具有高度竞争关系的零售品牌，全部接纳到了阿里阵营。
都在牵手阿里
本来大家对居然之家和红星美凯龙，这两大具有高度竞争关系的零售品牌都加入阿里阵营，有过一段很踊跃的猜测。大家都知道的故事是，居然之家一开始就和阿里玩，红星美凯龙高调的和腾讯做朋友。但是2019年5月，红星美凯龙低调的和阿里牵手了。他们没咋解释为什么，基本上这属于一个“闷声发大财”的长篇电视连续剧。
但是，宜家此前也是和腾讯在做朋友的啊！
2018年8月27日上午，宜家和微信合作的“IKEA宜家家居快闪店”上线微信小程序，从小程序中可以看到宜家快闪店的第一波五大主题店。
后来的故事嘛！大家基本也忘记了，宜家和微信合作过。这是一次典型的宜家馋人家微信流量的故事。流量很重要，但是没法解决宜家在运营端的问题。
腾讯做零售的动机、心态和目标都不太对。本质上还是基于腾讯在广告、流量、微信商业化工具、支付，以及云计算服务的大产业互联网逻辑下，向零售业做细分产业变现的业务。
一个大型互联网平台向传统零售企业释放能量的模式，至少包含三大不可或缺的条件：拥有一个完整的综合电商平台；拥有一整套从支付到物流的零售履约资源；拥有亲自一对一精准服务零售商的团队（这里面要趟过的坑也很多。要把一套横向的标准化数字资源，落地在纵向的一个个细分产业，再落地到具体企业，最后落地到一个个业务环节和岗位人员）。
可惜，腾讯没有。腾讯甚至连亲自一对一精准服务零售商这活，都交给了几个SaaS平台去干了。
阿里当然拥有上述三大不可或缺的条件。然后，再加上上述说的大家居很难电商化的问题，这事的结局大家就看到了。
其他品类腾讯阵营还能分走一批伙伴，唯独在大家居领域，阿里总能撬走腾讯的朋友们。
宜家现在和天猫玩，选对了好日子。这时候的天猫，给品牌商的电商运营资源，除了大家常规知道的一揽子电商基础设施、流量、服务保障、数字化资源之外，还有天猫这两年在重点打造的新品、新客、旗舰店2.0模式等。
当然，现在宜家和天猫的合作，还是非常初期的。就连可服务的范围，当下还是优先给了包邮区的江浙沪皖。
但是宜家是个好品牌，大家还是很喜欢宜家的东西的。天猫要给宜家后续完成的电商化任务，自然是要把这个依然受广大人民群众欢迎的线下品牌，怎么完美的复制到天猫去。
