疫情冲击下，地主家也无余粮，根据中指研究院数据，2020 年房企债券（包括海外债）偿还总规模为 7493.9 亿元，2021 年偿还规模将超万亿至 10496.2 亿元（公司债规模达 4438.8 亿元，海外债规模达 3174.3 亿元）。仅三月份，据不完全统计，房企到期债券总量便达330亿元以上。
融资受阻、销售回落、开工延迟，这让一些资金链原本便紧张的房企更是雪上加霜。根据人民法院公告网，今年以来，已有约百家房企倒闭。
图片来自人民法院公告网
根据疫情变化，预计6月份楼市逐渐回春，因此，首先要审视企业的账面资金和未来三个月收入是否能覆盖六个月短期债务和三个月工程、费用支出。若企业现金流无法维持3～6个月，当务之急是解决现金流危机。
解决现金流危机，我们认为，首先需要寻求外部资源，拓宽融资渠道、请求政府和银行的政策支持。同时更要修炼自身，通过调整运营管理计划来度过危机。
一些地产运营人员告诉我们，未来三个月是至关重要的时期，房企需要重新制定现金流计划，根据刚性支出来倒推最低收入，根据可预计的收入来倒推必须缩减的支出，首要任务是活下去。在危机时刻，房企可以调整自身运营计划，多管齐下、奇招制胜，通过清库存、促回款、缓支付等方式来守卫资金健康。
壮士断腕清理库存,踩准时机率先进场
高周转的要义是随行就市地销售，行情不好立马壮士断腕，清理库存，“留得青山在”，以备下一波行情。疫情期间务必要重新做库存盘点，盘点资产里的商业、不同类型住宅、写字楼、车位等库存年限以及形态，对于库存超过一定年限的产品，该降价便降价。
一、以创新换流量，做第一个吃螃蟹的人
在地产的黄金时期，房企并不需要在促销上有所创新，只要降价就能卖出去。然而，在现金流紧张的时刻，你的竞品项目也在促销。因此，创新促销方式就尤为必要。同时，在降价时机上，踩准节奏、率先进场的人总是能得到最大程度的关注。例如第一个打出75折购房的恒大，便通过营销方式创新免费获取大量流量。跟风者往往结果只是凑了把热闹而已。
地产行业的促销方式相对较为传统，对于出售性物业，打折、订金抵现金、送家电送配套是最为常见的促销方式。对于经营性物业，一次性支付优惠较为常见，例如一次性支付一年租金减免一个月租金。这些促销方式在平常当然是有效的，然而在疫情期间，时间就是生命，流量便是收益，不出奇招无以制胜。
在这场异常残酷的营销赛道上，也有不少地产项目脱颖而出。不少项目开始搞饥饿营销，通过“线上秒杀”吸引大量客户进场。四川一项目打出“买一套送一套”的噱头，买一套指定房源赠送一套73平米指定住宅，迅速传遍朋友圈。
还有房企玩起了“理财式购房”，广州一项目承诺将按照实际计息楼款给予年化10%的利息补贴。还有房企开始向客户“融资“，通过订金可退、一次性付款买车位一定期限后全额退款的方式来解燃眉之急。这些操作不可谓不吸睛。在流量越来越贵的时候，创新是唯一一个低成本换取营销流量的方式。
二、和电商学习促销，引发用户冲动消费
尽管房子是大宗商品，然而疫情期间线上售楼处上线后，不少营销人发现冲动消费的现象也存在于线上购房过程中。在引发用户冲动消费、扩大用户基数上，电商平台是房企最好的老师。
2019年，淘宝和拼多多的促销格外引人注目，躲过了淘宝的“盖楼”，你也躲不过拼多多的“砍价”，各种“盖楼”群“砍价”群疯狂拉人，几乎没有人能“幸免于难”。
“盖楼”与“砍价”、“100元提现”等方式本质上都是利用用户喜欢“薅羊毛”的心理，通过较小的红包引导用户分享，例如拼多多的“100元提现”，每分享一个人只能提现一分钱。
通过学习电商平台，地产项目可以创新促销手段，例如加强饥饿营销力度，在文案上、海报中、线上售楼处突出“最后一套”“限时优惠”等词汇，最大程度营造稀缺性和紧迫感；通过微信对话截图、word文件、Excel表格等形式营造项目促销的真实感和隐秘感；通过“砍价”“提现”等社会化营销方式引导客户转发，最大程度利用客户本身的朋友圈流量。甚至，地产项目还可以入驻电商平台，通过电商自有技术和流量去做线上促销。
无论采用何种促销手段，若急于提升去化率，项目总首先应该从以下几个方面审视项目的线上售楼处：
1）我的文案够吸引人吗？能引发用户冲动消费吗？
2）UI设计够震撼吗？商品展示能让人流连忘返吗？
3）促销信息能够传遍附近社群吗？不准备买房的人会有分享的冲动吗？
自己的项目能做到以上三点，才能做到高效的线上营销。
高周转原则促回款,回款责任落实到个人
库存卖出不意味着危机解除，在当下，不少购房者首付款交清时间延长，部分楼盘首付交齐时间甚至可以延长半年左右。另一方面，银行发放贷款流程也不断延长。非常时期，要以高周转的原则去做回款工作，加快节奏推进按揭回款，管控客户回款周期，将回款责任落实到个人，建立清晰的奖罚制度，才能为应收帐款提现增速。
一、早起跑：全力推进按揭回款
面对诸多的项目以及项目中的各项应收帐款，首先要做好帐款类型、帐龄分析，重点关注大额应收帐款。在日常工作中，房企可能以30天为单位进行一次结构分析，在疫情期间应收帐款结构分析可适当加快，以高周转的原则去做及时发现回款问题。由于银行按揭占比最大，因此最重要的回款工作都围绕着银行按揭开展。
应收帐款分析 图：明源地产研究院
针对银行按揭要“早起跑”，尽可能将能前置的工作前置，最快速度推进客户认购转签约。对于网上签约的客户，要全力做好技术支持，准备好电子合同，做好“无理由退房”的标准化解释，增加客户付款信心。
客户认购之后，营销团队可以想尽一切办法促成客户尽快签约，售楼处已开的需要做好售楼处、楼车消毒工作，并采用可视化手段传达给客户。做好销售人员体温检测和近30天活动轨迹公示工作，错峰安排客户签约，尽可能打消客户到访的疑虑。售楼处未开，销售人员做好消毒、体温检测、活动轨迹公示工作，尽量找客户上门面签。
二、控周期：制定标准化回款流程
管控回款周期首先需要降低回款风险，在签约前期，置业顾问需要针对客户的支付能力进行验证，避免形成坏账，耗时耗力。同时，通过限时签约优惠等奖励措施，诱导客户准时签约。
其次需要制定疫情期间回款流程，例如针对客户的应收帐款，定金可以7天为限，首期以15天为限，楼款以30天为限，坚决清欠，责任落实到营销团队，超期则罚提前完成则奖励。
客户交定金后，针对无法及时交清首付的客户，项目团队可以根据客户类别制定标准化催款流程。针对有特殊情况的客户，例如基金、股票未到期的客户，可以通过小礼品赠送、短信问候等方式及时提醒客户付款。
对于需要分期付款的客户，需要通过系统短信、销售顾问电话通知、寄发信函等方式，提前通知客户缴款。对于欠款时间较长的客户，按标准化追款节点进行催收，例如，欠款1个月寄发欠款通知书，欠款3个月寄发律师函，欠款达6个月则要求退楼或诉讼解除合同。疫情期间，这些节点时间可以适当缩短，在最快时间内追回客户欠款。
三、定指标：建立清晰的考核制度
非常之时，只有从管理上提效才能最大程度创造收入。房企需要统计出重点回款项目，项目负责人需要汇报回款进度，并根据奖惩细则对超期或提前完成的款项进行奖惩。
例如，某标杆房企在集团、区域层面分别成立追款协调工作组，区域追款小组涉及营销、财务、法务等各专业，在奖罚的分配上，财务团队占比不低于45%；区域营销总占比10%，区域总占比10%；集团追款支持团队占比5%；其余30%的分配由区域财务总提案，区域总审批。在规定期限内追回欠款的一定比例则奖励，未收回金额的一定比例则进行处罚。
针对营销团队，可以对佣金管理方案进行优化，加入签约时限的奖惩机制，例如一周内签约可以上浮佣金，超过一定期限佣金打折。同时可以将回款周期的指标落实到营销团队，例如回款达到销售额的一定比例时，销售团队可以获得一定奖励，超过时限迟迟未完成指标则处罚，以此倒逼销售团队催促客户选择最快回款的支付方式。
保障重点项目支出,严控工程支出
一、以关键节点为轴，调整付款优先级
对于现金流极为紧张的企业来说，在此阶段还需要根据疫情改变应付款项支付习惯，制定新的支出标准。例如，下图为标杆房企中较为常见的应付款项优先级，标杆房企往往会综合款项类别、款项性质、乙方单位等条件来分配回款，只保证优先级别的资金流出，根据销售收入的回流速度来控制资金流出。
应付款项优先级别
疫情期间，房企可适当调整款项支出优先级。一切款项支出以促进重点项目尽快销售为第一原则，保障重点项目的重要节点不出差错。在款项类别上，优先保障重点项目的三类款，在款项性质上，重点保障项目的进度款，在乙方单位上，优先保障影响关键节点（如开盘、销售）的乙方单位。其他类别款项都需要想办法暂缓支出。
二、土地金暂缓支付，严控工程支出
对于一类款和二类款而言，现在务必需要去真诚沟通，以寻求政府、供应商的谅解和支持。土地出让金是支出的大头，延期支出对于缓解经营压力有切实帮助。根据阳光城集团执行副总裁吴建斌建议，对于已经确权的项目，土地款到期需要付款，可以和卖家或政府去谈，申请延期；如果没有确权的项目，就要衡量是不是真要买。如果当时买的时候比较勉强，那这个时候可以找一些理由不买了，或者过一段时间再说。这能极大缓解现金流压力，大的企业节约上百亿的资金都是有可能的。
三类款是当下需要重点保障的支出项，然而复工之后的工程支出、材料费也需要严控。严控工程支出、材料费首先需要对开工项目进行梳理，没有开工的项目，短期内无法带来收入，因此现阶段可以暂缓开工。
对于已开工的项目，需要以销定产，根据企业现金流情况制定具体的生产策略。若3个月内能够销售，可以缓解资金压力，复工后便加速生产畅销产品，其余楼栋暂缓开工。若3个月内无法销售，那就应该把现阶段精力放在去库存上，暂缓开工。对于即将交房的项目，复工后则需要力保进度。
三、工抵房源支持跨区域，以房抵款减支出
若三类款在严控支出、以销定产的情况下依然无法保障，那么还可以考虑以房抵款。以房抵款具有一定法律风险，且房源不可控，供应商往往不愿意接受这种方式。那么，在债权合同已经形成后，应该如何做好以房抵款协议，既能保障供应商的权益，又能减缓项目的工程支出呢？
房源不可控、难出售是以房抵款实施的一大痛点，在实际中工抵的房源少且难二次转手。在特殊时期，为了保住现金流的生死线，房企可以适当让利，例如，房企可推出工抵房源可以跨区域，签约后可以更名，同时针对工地房做好营销、成本、财务等各级联动，保障供应商的正当权益。
结语：此次疫情，是对房企的一次大考，不少企业直接挂科出局。在各种“黑天鹅”及不可抗事件面前，你的企业经得起考验吗？一味地追求高周转、大规模或许会在某些时候会把企业拉入深渊。在未来，领跑的企业，必然是以现金流和利润为核心，从全局视角、全专业线统筹经营的企业。因此，疫情之后，打破各专业壁垒，做好动态现金流和利润监控势在必行。
