2019年8月7日，广东东鹏控股股份有限公司宣布投资17.06亿元，建立东鹏山西垣曲陶瓷智能家居产业园项目，总用地面积约900亩，将建成四条智能化的瓷砖生产线和综合物流园，年产能将达到3870万平方米。这是继东鹏江门智能家居生产基地、东鹏重庆永川智能家居创意产业园之后的第三个智能家居产业园。
东鹏是建陶行业比较早进入大家居行业的企业之一，早在2014年就成立广东东鹏家居有限公司，此后一路横跨纵合，以瓷砖、卫浴为基础，不断进行品类的整合，在渠道上也不断与互联网+家装公司、整装公司等进行深度融合。另外，建陶行业如乐华、欧神诺、蒙娜丽莎等企业，也在不断向大家居领域深度发展。
陶瓷行业纷纷布局大家居
为什么建陶企业纷纷跨界进入大家居？其深层次的原因是消费者迭代带来的需求变化与渠道变革，引发包括定制衣柜、互联网家装、房地产企业等外部整合者不断跨界进入，打破行业壁垒，建陶行业再也不能独善其身，封闭在建陶行业的小圈子里自娱自乐，要么跨界出去成为整合者，要么变得更加专业化，成为大家居产业链上的被整合者。
梳理东鹏控股进入大家居的路线，我们不难发现，东鹏控股在完成品类拓展延伸的同时，以参股或者收购的形式，也在整装领域进行渠道布局，其在大家居产业链条上的定位很清晰，正如何新明所说，做大家居企业整装材料供应商，为之提供瓷砖、卫生洁具、木艺、涂料、硅藻泥、橱柜、浴室柜、淋浴房、五金龙头等产品集成包，从生产制造型企业，转型为提供整体家居方案的服务商。
乐华集团也通过品类扩张走向大家居。乐华集团旗下箭牌卫浴从做卫生陶瓷开始，1998年开始制造浴缸、淋浴房，2005开始生产浴室柜，2006年独立生产五金水暖和涉足智能坐便器，2009年箭牌推出橱柜、2012年推出箭牌衣柜，同年成立全屋定制品牌，正式进入大家居行业，经过七年的发展，箭牌全屋定制产品体系已经从瓷砖、洁具、橱柜，延伸到衣柜、衣帽间、榻榻米、书柜、鞋柜、床头柜、酒柜、玄关柜等全屋家居产品。
与东鹏控股、乐华集团内部品类扩张整合形成大家居模式不同的是，欧神诺选择外部联姻实现大家居之路，2017年，欧神诺陶瓷与帝王洁具合并，更名为“帝欧家居”，形成瓷砖与卫生洁具双轮驱动，集坐便器、浴室柜、浴缸、淋浴房、五金龙头、陶瓷工装等集成产品，重点锁定“全卫定制”领域。通过产品和渠道整合，在2017年至2019年连续实现了大幅度增长。2019年上半年，在行业整体形势下滑的大环境下，帝欧家居实现了30.13%的增长率，其中陶瓷业务版块实现37.25%的增长。
蒙娜丽莎则是以经营多年的薄板、岩板等核心产品优势，制定“蒙娜丽莎整装-绿屋定制”战略，打造以岩板家居、集成墙板、厨房板材等空间应用为主的整体解决方案，以岩板家居为例，包括橱柜、茶几、餐桌和电视柜等家居用品的台面，可以使用岩板替代传统的石英石、玻璃、金属或木材等材料。
在卫浴领域，惠达卫浴在2018年6月成立惠达住工，斥资3亿元建成规划为年产15万套整体浴室产品的项目。海欧住工通过收购雅科波罗橱柜有限公司，将业务布局从单一的卫浴代工，扩展到整体卫浴、整装卫浴、智能家居等。
九牧与华为联手，在泛家居、智慧家居、云业务等领域进行战略合作，打造九牧开放式智慧厨卫生态圈。
华帝洁具也更名为华帝家居，将产品线从橱柜单品扩展到全屋定制。
建筑卫生陶瓷行业特别是建陶企业的大家居战略，目前依然还停留在品类扩张的初级阶段，即通过产品线的延伸和集成，切入大家居产业链，为B端客户提供空间服务的解决方案。囿于行业属性，建筑卫生陶瓷企业从材料包到产品包再到空间解决方案，其整合的难度都在逐级增加。
但面对消费者迭代、精装房、资本跨界、互联网家装等变革因素带来的压力，大家居融合的趋势，已不可阻挡，不管难度有多大，建筑卫生陶瓷企业从单纯的生产商，转型成为大家居服务型企业甚至是垂直平台型企业，是企业未来发展和竞争的大趋势。
陶企探索大家居战略要保持核心产品优势
对于建陶企业来说，面对大家居趋势，转型升级的路径在哪里呢？
我们认为，首先是强化核心优势。产业链或产品线的整合，都有一定的边界，我们该做的地方要做强，千万不要这山望着那山高，隔行如隔山，相差很远，特别是靠自己去延伸的产品线。
就拿瓷砖和卫浴行业来说，现在还没有哪个企业能同时把瓷砖跟洁具做好。所以必须在本行业树立竞争的优势。
而且，未来消费的趋势是个性化和专业化，大家居是产业链的延伸，全品类的整合，企业要思考的是，如何解决既能适应大家居趋势，又不失专业化。欧神诺的策略也是先把瓷砖这个品类做到更专业化和规模化，争取进入到行业的前列。
在具有核心优势的基础上，适度进行品类的拓展和产品的延伸，并且各品牌事业部需要独立经营。
大家居战略是对一个集团的战略而言的，但集团内部做瓷砖的部门，能领导做定制衣柜的吗？应该不能。所以一定要有专门的事业部，依靠行业里面的专家去发展，成为细分功能空间定制产品解决方案的提供者，而且要做强。
不过，这也有一定的难度，现在做橱柜的欧派，在衣柜领域仍然做不过索菲亚，同样，索菲亚虽然拓展橱柜业务，但同样做不过欧派。因为对于消费者而言，对品牌的信任度是建立在专业的基础上的。
当集团企业的品类慢慢多了之后，就需要在集团层面建立一个新的大家居品牌，来重新整合集团内的品类资源，提供一个整体解决方案。这个阶段相对来说可能容易一些，因为集团在各品类之间都有资源。如此一来，成为一个平台型企业，一体化解决方案的提供者、实施者和整合者，这也是欧派、索菲亚、尚品宅配等企业走过的路径。
在通往大家居的道路上，这一条升级路径相对来说可能性比较大一些。但最后的问题是，欧派、索菲亚、尚品宅配已经完成了这一路径，后来者还能够在竞争中胜过这些龙头企业吗？所以，我们在不断探索深化大家居战略的同时，一定要保持和强化大家居核心产品提供者的利润和竞争优势，哪怕最终成不了整合者，也可以成为一个大家居产业链中一个有力的被整合和合作者，因为整合者不可能将所有的品类都做完，并且做到最好。
对于建陶行业来说，转型成为大家居企业，还存在两大难点。
第一大难点在行业换新赛道，需要2C和2B全渠道发展，2C决定品牌高度，2B决定企业规模。大家居的全产品线，不但需要定制，还得规模化定制。
第二大难点在于融合，无论是做2B还是2C，都得线上线下融合，但传统企业做线上融合还是比较困难，而如尚品宅配这样具有互联网思维的企业，做线下融合同样困难。除此以外，还要做到产业链融合，上游供应与下游服务，也同样需要融合，这里面的难度更大。所以融合是大家居战略未来发展一个非常大的难点。
大家居战略是趋势，大家居市场巨大，大家居战略远大，但是我们做大家居战略的路漫漫，我们还需要继续努力探索。
