4月11日，海鸥住工公告，占公司总股本比例8.52%的股东齐泓基金计划在公告日起15个交易日后的6个月内，以集中竞价、大宗交易、协议转让等方式减持所持公司全部股份，也就是清仓，齐泓基金实际控制人为互联网家装电商平台第一股齐家网。
而在此前两天，也就是4月9日，定制家居上市公司好莱客和齐家网分别发布公告称，双方开展深度合作，主要包括三方面，第一，交叉持股，双方交换持有对方相当于8000万的上市公司股权；第二，共同投资5000万成立合资公司，齐家网控股51%；第三，合资公司创立新品牌。
故事的开始像不像当年齐家网入股海鸥卫浴，预期美好，设计合理？那么，故事的结局呢，会不会像海鸥卫浴，互相嫌弃，一拍两散？
虽然齐家网另外两个全资子公司还持有海鸥住工少量股份，但故事已经基本结束。我们来分析齐家网与好莱客的新联姻，未来会是一种什么走向？
接下来逐条解读一下这三个方面的合作意义。第一条，交叉持股，由于双方都是上市公司，可能是一次不涉及现金的股权交换，由于持股比例不大，所以不构成控股人的潜在变更可能，而上市公司的股票可以随时变现，所以这条象征意义大于实际意义，更多是为了宣誓双方紧密合作的意图。第二条，成立齐家网控股的合资公司，说明新公司是为了实现齐家网的战略意图，5000万的投资规模更多的可能是一个销售型的公司而不是生产型的。第三条，建立新品牌，应该是为了区隔与好莱客的竞争冲突。作为互联网家装第一平台和第一个上市的公司，介入传统制造业的战略目的是什么？值得进行深入探究一番。
齐家网作为互联网建材装修第一平台，从成立之初发展到现在的并不是一凡顺利的。最初是从线下做团购活动起家，携手百度后，通过关键字搜索为其输送大量流量，使其快速占据线上流量入口，转型成为流量派发平台。同时在获得风险投资后快速扩张，在诸多城市建立大量实体体验展厅，建立其完整的线上导流线下展厅+活动成交的模式。流量分发平台在涉网初期的行业，具有极大的冲击性和颠覆性。但是，单纯的流量分发模式在进一步深入发展中都会遇到很多的问题，成功的互联网企业，都是在此基础上进化后发展转型，如果不能摆脱单纯贩卖流量的方式往往不具有持久性。齐家网在高速成长后也遇到同样的瓶颈。首先是如何从单纯贩卖流量到增值服务；其次是互联网红利耗尽，流量成本不断上升，线上流量成本等于或者高于线下流量成本的时候，线上业务就不具备明显的优势；家装重复消费的长周期，导致短时间内流量不具备重复消费的特点，低价和补贴战略有效性相对较差。这些因素综合后，导致了齐家网长期处于不盈利的状态。
目前，齐家网的业务主要包括三个方面。
1.平台经营，就是流量分发，流量生意本身入不敷出；
2、自营装修，在2015年开始自营装修业务，这个可以说是一个大的战略败笔。事实证明一个流量型的公司，短期内不可能具备管理复杂装修工程能力并掌握其中的关键技术，更不会有竞争优势，从财务报表上看2018年有收缩的迹象，至于未来是否仍会在这个领域进一步扩张，有待日后观察。
3、供应链，虽然目前供应链的收益占比较小，但已经成为发展的战略重点。
接下来试图从齐家网与好莱客的结盟，拼凑出齐家网的战略意图和面临的挑战。先来分析一下，齐家网目前所拥有的核心能力，是打造了线上、线下两个流量入口，以及线上导流，线下成交的闭环，这是其他任何一个平台所不具备的。虽然线下展厅目前整体的运营状况不是特别理想，但是线下的活动组织能力，应该是超出红星美凯龙和居然的单店活动能力，更接地气。这个价值也是其能为资本市场所接受的核心资产，也有其他平台所不能企及的高度和广度。
目前主要的挑战是流量成本上升，变现方式不够，光靠流量分发不足以覆盖流量获取成本、运营和扩张三方面的费用。而在自营的装修领域，并没有形成稳定的自我完善能力和足够的盈利，反而是拖累了整体发展。所以，当务之急是找到新的流量变现方式，提高整体营收和毛利率，摆脱单纯依靠流量分发的窘境。从公开披露的信息看，齐家网选择供应链为一个新的战略突破口，提出F2C（工厂到消费者）模式，对整合供应链的决心和寄予的希望都非常大。
以这个为思考的逻辑起点，就比较容易的理解齐家网和好莱客合资的战略企图。意图通过在资本层面绑定上游制造商的资源，从供应链中获得利润，再进一步分析，也许是为从平台经营转向建材自营寻找切入点，通吃从制造端到客户销售端的全部利润，这个战略企图不可谓不小。
但这里有几个值得深思和揣摩的地方。平台模式和自营模式的兼容性；供应链和品牌运营之间的选择；如何打造供应链的核心竞争力；其内部是否做好了战略方向转型的准备。齐家网要下好这盘大棋，这四个问题是必须要直面和思考清晰。
第一个问题，平台模式和自营模式的兼容性。
以平台经营为主的商业模式中，如麦德龙和苏宁等，他们都有自营品牌产品，但是自营产品的战略定位各有不同。麦德龙的自营产品始终处于一个配角位置，集中在品牌不敏感的产品，战术目的主要用于做促销，打价格战，吸引人流，以这种目的为主的策略，减少的渠道成本多数是让渡给了消费者，对提高整体毛利率贡献不大，对平台运营的冲击也不大。苏宁的极物小biu系列产品，应该是参照小米的产品策略开发的，自有品牌，定制产品，在某些性能上做到极致，高性价比，而且还投入大量品牌推广费用，但苏宁极物是单独的新渠道，与苏宁原有的传统渠道完全不同，模仿的是网易严选的路线。这样的话对其原有平台业务也不会带来太大的冲击。
再来推演一下齐家网与好莱客结盟，合资公司产品是目前家装的核心主流产品——订制家具，如果参照苏宁做独立的渠道，与原有资源的战略协同性就无法体现出来，如果放到现有平台，必将对现有平台业务的核心材料商有所冲击。这个取舍既是一个运营问题，更是一个战略问题，也许是齐家网往产品自营方向发展迈出的坚实一步。
第二个问题，做供应链or做品牌。
单纯做供应链，要解决的是物流、仓储、售后等一系列的问题，以5000万的资本打造这样一个全国供应链恰如其分。但是订制家具行业目前的品牌认知度非常高，要想不依靠品牌而单纯用渠道的力量抢占市场份额，挑战不小。如果是做品牌，不但要面临上述供应链的问题还要兼顾打造一个品牌，在目前的市场环境下，用5000万打造一个品牌显然有点捉襟见肘。如果充分利用好莱客的品牌知名度，势必会与好莱客原有渠道发生正面和直接冲突，未来是否会得到好莱客的全力支持将会是一个巨大的疑问。以供应链的战略目标做成了塑造品牌的实际战术落地，视乎有点炒房炒成房东的感觉。这是一个考验齐家网战略能力的重大问题，我们只能拭目以待，看齐家网慢慢出招。
第三个问题，如何打造供应链的核心竞争力。
货源充足，物流仓储便捷高效，如果是直接面对消费者，最后一公里的解决方案，以及安装和售后的都不可或缺，尤其是订制家具，前期的设计、测量和后期的安装难度都非常大，看似终端毛利很高，但是由于错误率导致损耗和售后成本也是惊人的。更何况以一个大公司的体制去做这些末端的工作，如何控制管理成本也会是一个挑战。所以，从供应链的定位来看订制家具发展战略，需要做的内部准备工作也不少。
第四个问题，是其内部管理层面的挑战。
做为一个流量运营的轻资产公司，与打造产品品牌的市场性公司，以及需要重资产、偏向苦活脏活的供应链公司是有本质的区别，我们目前无法准确的获悉其内部是如何调整和应对的，但只有独立于原有体系之外，才有可能重塑一个完全不同能力的公司。
齐家网通过建立供应链来达到流量变现，增加加营收，提高毛利率的战略企图在这场合作中显露无疑。但目前尚不能判断未来在平台运营和自营之间的取舍，战略执行层面临如何在落地实施过程中不走样，如何建立与战略发展配套的内部运营架构。齐家网对外宣称的“赋能产业链”，怎么理解为产业链赋能，是自己跳进去经营产品，还是作为第三方为制造商提供其所不具备或者不擅长的供应链管理方面的能力。这些仍需要持续的观察。
关于作者
毕筠 |复旦MBA
历任德隆国际投资部 投资经理
大亚（圣象）集团投资部 投资经理/事业部总经理
中化国际战略部 主管橡胶业务战略
目前自主经营进口地板品牌
