叶琼亚女士：在当下员工越来越重视雇佣体验的当下，企业如何为员工打造最佳职场，在激烈的人才竞争中脱颖而出？
谢坚先生：红星美凯龙有一个信仰，就是用职业创业之激情，让每个生命都变得优秀和卓越。随着人类社会的发展，文明程度的越来越高，尤其是互联网时代信息的获取变得越来越便捷，85后、90后越来越成为整个社会的主流人群，他们的独立性、自主性更强，个体意识也更强。
我们期盼有更多优秀人才加盟，加盟不只是为红星美凯龙添砖加瓦。因为红星美凯龙就算是一棵参天大树，它也有死亡的那天。我们更愿意建立一个生态，建立一个平台，让这个平台上面每一个人都像一棵树木一样不断茁壮成长，整个森林才会生生不息。
基于这样一个理念，我们做了很多的安排。比如说，在公司内部，我们特别强调赛马文化，我们提供一个赛道，你在这个赛道上面尽情驰骋。我们也安排了很多阿米巴内部的经营和结算，让每个人都能看到组织与个人的成就。我们也会不断地去划小组织，把组织变得越来越灵活。现在已经不再是冷兵器时代那种军队，前中后、左中右三军按纪律去推进，更多的是小股部队，寻找敌人、捕捉变化、实现自我成长。
我们也有战功的记录本，有业绩的档案，每到年底评记功、记大功。每个被记大功的人能够得到一公斤的黄金，能够走红毯，能够受到万众瞩目。
我们希望通过这些方式激发每个个体的力量，让每个个体在这个平台上能够不断成长。所以，还是我们的信仰，用职业创业之激情，让每个生命都变得优秀和卓越。我们希望他不是来打工就业的，而是来创业的。
现在已经不再是冷兵器时代那种军队，前中后、左中右三军按纪律去推进，更多的是小股部队，寻找敌人、捕捉变化、实现自我成长。
叶琼亚女士：雇主品牌是现代企业较为关心的方面，它帮助公司展现具有吸引力的雇主形象，在人才市场中有效地与其他竞争对手区别开来，请问红星美凯龙从哪些角度提升雇主品牌？
谢坚先生：雇主品牌对内、对外传播我们公司的雇主形象和责任。我们每年都会做很多的公益活动，去帮助穷苦孩子，去倡导环保，去构造居家环保，还专门在北大校园里面做一些红星美凯龙的生活角。
我们还在武大展开寻找未来设计师的活动，鼓励这些年轻人，在他们大学时代，把寝室变得更美。红星美凯龙是一个注重传递审美文化的公司，所以我们发起的活动叫“发现家的美”。美学，它不仅是一个哲学话题，也是一个人文话题；它不仅是在产品之美，也包括空间之美，还包括人文之美。在对外的层面，我们在不断地输出我们的企业文化，这些与我们公司的品牌形象特别相关。
在选人才的时候，我们有全国的招聘中心，去寻找与我们价值观一致的伙伴、创业精英加入。在培育方面，我们有内部的管理学院，针对行业还有一个中国鲁班大学，旨在提升整个行业的经营管理和服务客户的水准。
在激励方面，我们会倡导不拘一格降人才，每年都会快速提拔很多人，而且特别发起了“新青年”运动，更多地选择、挑选优秀的年轻人。现在公司里，很多90后都做到了经理、总监，副总裁层级也有80后。“新青年”运动，首先从改名开始，我们的创始人车建新先生就在整个大会上讲过，你们以后不许叫我车总，你们就叫我车车。这个名字就变得很活跃、很年轻。我们所有的高管都有一个昵称，在我们公司大家也亲切地叫我君君总，这就是倡导“心年轻·新青年”的一个文化。
为什么要发起“新青年”运动呢？红星美凯龙到今年已经有32年历史了，当公司不断成长，发展到30岁以后，组织体内开始慢慢出现一些状态，比如等级主义、官僚主义、形式主义、对风险的惧怕、对于不确定的畏惧，公司变得有点“老态龙钟”了。
人与组织一样，体内都有两个人：一个是80岁的老人，注重等级，对于一切的不确定感到特别害怕；还有一个是8岁的孩子，对一切都充满着好奇，对未来感到非常兴奋，不喜欢形式主义、官僚主义。因此，我号召大家，一起赶走80岁的老人，把组织体内8岁的孩子唤醒和激发出来。
一位教授讲过这么一个观点，我蛮赞同，他说农业社会是前喻文明，它的社会结构特征是小农民要向老农民学习，年轻的农民要向年长的农民学习。因为老农民种了一辈子的地，有很多的经验、想法，知道怎么把庄稼种好，所以这个时候小农民必须要向老农民学。
但在工业社会就不一样了，工业社会的典型特征就是专业化分工，各做各的专业。这就会导致一个问题，每个人可能会陷入到专业的深井，只见树木，不见森林。所以在工业社会后期，最好的社会结构是并喻文明，就是要懂自己的专业同时还能够理解到别人的专业，这样才能够形成整个一体化概念。简单地说，在组织内部要打造一个兵教兵、兵教官、官教官、官教兵这种打破阶层的混合式的学习方式。
到了互联网时代，信息不对称消失的今天，整个社会又进入到后喻文明。后喻文明的典型特征是鼓励官阶高的向官阶低的学，后台的向前台的学、向一线去学，年长的向年轻人去学。基于这么一个理论，我们也在公司内部发起轰轰烈烈的向年轻人学习、向一线学习的一些活动。在我们公司，它整个的年轻人文化、年轻人的这种雇主品牌和雇主责任的状态就变得非常活泼，也变得非常有效。
人与组织一样，体内都有两个人：一个是80岁的老人，注重等级，对于一切的不确定感到特别害怕；还有一个是8岁的孩子，对一切都充满着好奇，对未来感到非常兴奋，不喜欢形式主义、官僚主义。因此，我号召大家，一起赶走80岁的老人，把组织体内8岁的孩子唤醒和激发出来。
叶琼亚女士：在选用人才时，哪些能力是红星美凯龙特别看重的？哪些人才是公司为达成未来目标而需要重点吸收和保留的？
谢坚先生：对红星美凯龙而言，对今天所面临的社会环境而言，我特别相信迷途的领航能力，这是对领导者；对于更多基层的员工，我特别相信就是在不确定环境之下的应变和学习的能力。对我们而言，最优秀的人才有以下几个特征：
第一个是有职业创业之精神。我们希望来的这个人不是来打工的，不是来想着一个月能挣几个钱的，他更多是All in，他是以创业的这种激情到我们这个平台上尽情地去施展。我的地盘我做主，我来创造，我来争取，我来号召，就是有创业的态度，这是我们比较喜欢和欢迎的。
第二个是面对变化，他是欣喜的，而不是抗拒的。其实大多数人在面对变化的时候都会紧张，怎么跟以前做的不一样，以前的经验好像突然一下子失灵了。但我们更希望过来的这个人，面对变化，他是渴望的；做了几年、十几年还是做一样的东西，他会觉得很无聊，我们希望这样的人才。
第三个是有匠心精神。现在的85后，尤其是90后，不缺创造力，他们的创新思维特别好，但是信息泛滥时代带来的问题是人的专注力不够，而我们学心理学都知道，所有人的幸福和成就一定是来源于专注的。所以我们又提出一个概念，叫“只有匠心才能创新”。没有专注的创新那叫天方夜谭，不断地挖井又离开，那是没有成就的。如果一个人一旦在职场上丧失了成就感，他的物质幸福和精神幸福就可能会很欠缺。所以我希望这个人来红星美凯龙，不仅能够仰望天空，还能脚踏实地，特别有匠心的这种状态，能够把他的本职工作，把他的分内事做到一种极致的状态。这个也是我们特别看重的一个核心才能。
在吸引方面，我们在中国最优秀的学校如C9、985、211，每年发起“星动力”计划，从大学里招聘最优秀的人回来，他们是我们源源不断的基石。对于中层，我们也会从整个社会上面，通过猎头的方式，通过不断的内部人才引荐的方式，吸收很多优秀的中层干部。到平台创业的人、高层管理人员或者经营者，我们有一种方法叫共同投资。如果你特别渴望做这件事，你特别兴奋做这件事，公司跟你一起来投资这个项目，公司全资来投资，你来创造，我们大家按照股份的比例70/30、65/35这种方式，投资于你，以及你的这个项目和团队，让大家在这个公司平台上共同成长。我们也会从海外，比如说美国硅谷，吸引很多的高科技人才。现在公司的技术总监（CTO）就是从硅谷请回来，共同发展相关业务。
当然在保留方面，我们会做一些事情，比如股权激励计划、期权激励计划、每年年底记大功奖励，还有让我们的同事在公司感觉到有家一般温暖的“家文化”活动等。
叶琼亚女士：职场福利对员工的绩效起着重要作用，常常是企业吸引和留住优秀人才所采取的重要措施，请问红星美凯龙最关注、最想提供给员工的福利是哪些？对于时下越来越引起重视的Healthcare/ Health & Wellbeing概念，是如何看待的？
谢坚先生：公司福利非常多。我们在虹桥CBD（中央商务区）买了四栋楼，那是未来的新总部大楼。新总部大楼的装修，请了著名设计师做整个办公楼的设计，我们对他的一个期望和要求就是让员工到这来不想回家，让员工觉得这里比家还要美。高管办公室装修，会提供20多套设计稿，让他们来挑选设计风格。我们办公楼里面有公寓，免费为员工提供一日三餐，还会举办一些团建活动，举办各种大赛。每年都会送几百人去世界各地学习、旅游，希望我们的员工到世界各地去发现美。
当然我们也非常鼓励学习，我们有学历升级计划，北大、清华、复旦、交大、中欧、长江等几乎所有的院校、所有的班，都有红星美凯龙的人。每年在这一块方面的投资也非常多。
我们还有一个特别有趣的东西，叫交朋友费。我们鼓励所有的员工每年都去结交比自己水平高的老师，我们叫找高师、拜高师。公司给你出钱去交好朋友，交比你水平高的好朋友，从他们身上去学习。
我们也是倡导美的，每年还会去评选最时尚的伙伴、最有气质的伙伴，会给他们发服装费。我们今年还请了专业的设计机构，为我们的每一位同事去打造他的个人形象。
简单地说，我们让员工在公司感觉很快乐，快乐才能让他产生愉悦，才能让他投入到他有成就的事情上面去。所以在这方面我们也做了很多的福利安排。
很多公司打卡，我们不用。我们反对加班，我们认为加班可能是无能的表现，打疲劳战没有意思。捆住你的行为是没有生产力的，pay for（支付）的不是考勤，而是Value（价值）。
我们让员工在公司感觉很快乐，快乐才能让他产生愉悦，才能让他投入到他有成就的事情上面去。
我们也非常关注员工的健康，因为本身我们就有一个使命，是为消费者的居家环保负全责。当然在我们公司内部，也特别关注员工的健康。比如说我们每年都会安排员工做1-2次体检，体检完后会为每个人去度身订造属于他的健康计划。
此外，我们也有鼓励人们健康生活的一些安排，比如说我们有跑步俱乐部、足球俱乐部、羽毛球俱乐部、乒乓球俱乐部等，在我们公司内部有很多的健身房，鼓励员工可以去健身。红星美凯龙有一个专门的挚爱基金，这个基金就是关注员工的健康和一些重大疾病的互助。
在精神健康层面，我们也做了很多的安排。比如说我们创始人车建新先生，就写了一本书叫《平时经》，整本书都在倡导一种健康的人生、健康的生活。
大家都知道扁鹊三兄弟的故事，以前的保险公司好像就等着你死了、残了，我给你一笔钱就算拉倒了，就像我也买了很多保险，但是买完保险以后好像每年只是续费在交，我从来没有享受到什么权益。如果保险公司能帮助企业把健康管理的工作往前置，怎么让我更健康地生活和工作，我相信这是一个非常好的事情，我们也愿意去在这方面加大投入。
叶琼亚女士：在互联网去中心化思维的影响下，员工由被动工作转向主动工作，追求更多自由和自主性。在这种变化趋势下，员工的主动性、创造性、事业感和成就感应该如何有效激发？
谢坚先生：我相信每个人在为自己做事的时候，当他看到自己的成绩和获得的回报之间的关联越明确时，它的燃爆点肯定就越高。比如说我们针对基层的员工，我们现在推行一个叫“计件制”的绩效考核，员工自己可以算清楚，我干了多少事儿，能拿到多少奖金。
我们在推行合伙人模式，我们以前叫楼面经理、楼面主管，现在我们都叫合伙人，我们叫事业合伙人、经营合伙人。现在的年轻人特别喜欢说我不是在打工，我是公司的合伙人，我相信他的创造力、激情自然就会起来了。
对我们公司而言，我们就是创造这么一个机制。比如说奖金你算得清楚，平台上你创业，我鼓励。你有一个好的点子、好的想法，你想要在内部孵化和创业，你跟公司申报，公司来做评审。我们的评审不是简单打勾，而是带着钱来评审。我愿不愿意投资你，我愿意投资你多少，那就使组织和个体之间的关系变成是投资人与创业者之间的关系，是一个平台和经营者之间的关系。 在我们的整个平台上面，活跃了一大批有激情的创业者、经营者、小单元的作战领袖。
我们更多的项目都是喜欢用孵化的方式。举个简单例子，原来我们有一个部门叫文化营销部，它是公司内部负责传递文化元素的这么一个部门。但现在他们很有创造激情，说想创业。他们就自己集资，公司提供平台公司、提供更多的资金支持，帮助他们成长。
这样的孵化项目在企业内部非常多，而且我们会特别鼓励你创新。其中领导者要忍住的一件事情就是不对犯错有过多的指责，因为你犯错，一没盈利，就说你没盈利，我们要干掉你，或者说我们要解散你，那大家就不敢弄了。
只要我们公司认为这是一个好的方向，领导者确实是一个创业人才，我们会鼓励他，放宽他的投资回收期。我们有一个团队今年刚开始创业，明年我可能要在他身上投资，他在创造一个项目，他也非常有信心。我们现在确实不太容易能够看到准确的未来，但是我们就觉得这可能是一个趋势和方向的时候，我们就会鼓励他去创造。
叶琼亚女士：从人力资源工作者到集团总裁，您的职业生涯有何心得？对于人力资源同行的职业发展，您有什么建议？
谢坚先生：对于人力资源工作者而言，我觉得这三个角色特别重要。
第一个叫业务伙伴。人力资源是一个专业，人力资源从业者在玩专业的时候，可能忘记了专业是服务于什么的？专业一定是服务于业务、服务于战略的。我们很多人力资源工作者不屑于看待业务层面的东西，他以专业自居，但是我们搞专业的人都知道专业越深的时候，就进入到一个专业的深井。
业务伙伴最重要的一个点，就是你能够讲业务语言，你能够影响你的业务伙伴或CEO，你能够离开你的办公室到业务的第一线去，你不仅要去倾听和建设各种各样的流程，你还要到消费者那去，从消费者的眼光，从消费者的感知，来了解我们人力资源管理的体系，我们的人才结构应该是怎么样子，越往前推越好，越用业务的语言来讲越好。业务的语言是讲经营，任何一个公司一定要经营大于管理，管理工作一定是服从经营工作的。
所以首先，我倡导贴近业务，跟业务一起共舞，跟它去跳探戈，舞步要非常一致。现在很多书籍，或很多大咖都在讲业务伙伴，但业务伙伴做得不好，就变成了业务伙计了，就是一个答应，就是要做什么业务，自己没有独立思考。
第二个，我特别强调的叫专业顾问。什么叫专业顾问？李云龙擅长攻占山头，但是不擅长战前动员、战后疗伤，这就是咱们的专业。人力资源工作者得比业务领导更懂人，以及他们的亚文化。说得再直白一点，什么叫专业顾问？你得懂政治；什么叫业务伙伴？你得懂经营。
为什么把你当作边缘部门，因为你没有施加你的专业影响。影响力是靠专业，专业之前就要取得他的信任，变成业务伙伴。我经常在我内部跟他们讲一句话：天天坐在办公室的人力资源工作者是在耍流氓，一个月都没有见过一次消费者的人力资源工作者是在耍流氓，业务领导没啥事找你的人力资源工作者是在耍流氓，做事都是业务领导叫你干啥就干啥的人力资源工作者是在耍流氓。
专业顾问是我们的看家本领，这个不能丢。从选人到用人，根据他的品格能力、潜质和业绩，你怎么排兵布阵，谁适合去打困难的，谁适合把这个业务做好，这就是在考验你的专业。
当然如果这两个都做到了，我觉得第三个你才能做到，你真的能在你的公司里成为跟CFO并驾齐驱的公司二把手了。
第三个是升级先锋，或者叫变革先锋。任何的变革首先是人的变革，但是我们会发现所有的人力资源部门同事在整个变革过程当中，都处于从属地位。这里面就会出现问题。先得变人，变组织，然后才能改变业务流程。在这里面，我们的人力资源工作者没办法成为变革的驱动者和领导者，那他自然在整个公司或者是组织当中，受人待见的程度就会降低。
天天坐在办公室的人力资源工作者是在耍流氓，一个月都没有见过一次消费者的人力资源工作者是在耍流氓，业务领导没啥事找你的人力资源工作者是在耍流氓，做事都是业务领导叫你干啥就干啥的人力资源工作者是在耍流氓。
记得两三年前，有很多人力资源同事跟我讲，我们人力资源工作者就是铺红毯，让英雄们在红毯上走，我们铺完红毯就撤，我们是选拔英雄的，是躲在聚光灯后面的。我开始听听，也觉得受用，但后来我一想不对，其实这是我们人力资源工作者在为自己找台阶，因为我们不敢走红毯，不敢放在聚光灯下让大家来看。
支撑整个公司发展，人力资源工作者的贡献值在哪里？ 所有对人力资源部门的绩效评估，都在评估你的绩效考核做得好不好，方案好不好，招了几个人，但敢评估你招的人的贡献跟整个系统之间的关联吗？如果这些没有，你天天只是分析流失率、招聘率、培训率，我觉得你离业务远了一点，只能做到二线。
所以总体而言，再回过头来看，我非常希望他们懂业务。我们公司在讨论业务的时候，他能被邀请进来，能发表见解，并且他的见解能够被写入到会议纪要。
我也非常希望他们是非常专业的。当我愁眉苦脸一筹莫展，这个业务到底怎么开展的时候，他能告诉我谁行，为什么他行？
我也非常希望当我在推动一项变革的时候，人力资源部门的同事可以告诉我说，我来推进，我知道窍门在哪，我知道当我的工作做完了，公司的变革和升级自然就完成。
我经常说人力资源工作者职业发展有四条道路：第一条，凭专业吃饭，开一家顾问公司，卖专业；第二条，非常懂自己公司的人的因素，做幕僚，做一辈子，最后光荣退休，成为公司的大内管家；第三条，就是转业务，放弃人力资源工作；第四条，你成为一个既懂人也懂业务的CEO。哪条路都可以走，关键看他要什么。
人力资源工作者职业发展有四条道路：第一条，凭专业吃饭，开一家顾问公司，卖专业；第二条，非常懂自己公司的人的因素，做幕僚，做一辈子，最后光荣退休，成为公司的大内管家；第三条，就是转业务，放弃人力资源工作；第四条，你成为一个既懂人也懂业务的CEO。
