随着地产行业进入管理红利时代，万科迅速做出战略调整，推行OKR管理法，并在2020年底内部会议上为2021年定下6大目标，即：（1）利润增长；（2）回归绿档；（3）五大区域BG做好基本盘；（4）物业BG尽快找到关键路径，有重点的突破和发展；（5）打造冠军组织；（6）科技赋能。
这6大目标涉及利润、财务、业务、组织、科技多维度，全面阐述了新环境下万科未来的战略新打法。作为行业的领头羊，万科在行业预判与行动指南上都有引领风向的作用，此次六大目标的提出，透露出了哪些信号？
01
万科目标增长至7900亿
市场仍有机会考验房企逆势增长能力
万科六大目标中，对销售、回款、利润、现金流都给出了具体指标：一是销售规模达到7900亿，回款率达到95%；二是归母净利润实现500亿；三是投资前现金流要达到2000亿。从增长角度来看，就是有利润的增长和有现金流的增长。
首先，从销售来看，万科将2021年目标定在7900亿元，这也是万科时隔多年再次提出销售目标，意味着2021年增长率要达到12%。目前，行业前三销售规模均超过了7000亿元，分别是碧桂园、恒大、万科，但高位起跳的只有万科。碧桂园2018年突破7000亿元之后，2019、2020年连续两年都保持了个位数低速增长；恒大在大增20.3%跨进7000亿元之后，2021年将目标定在7500亿元，增速降至3.7%。
在行业“零增长”甚至是“负增长”预期下，万科为何要逆势冲高？原因主要有三点：
一是，过去三年发展速度确实太慢，万科行业排名已经被恒大反超，让出第二，这在企业“竞争战略”下不容乐观；
二是，市场仍存在机会，尽管当前行业增速放缓，市场面临下行压力，只是说房企整体增长的门槛更高；从企业角度来说，在控风险的前提下，要从区域、城市布局、产品结构安排、营销策略制定实施等方面找到增长的路径，万科在这些方面都具备竞争优势；
三是，万科逆势冲高已经不是第一次，从历年表现来看，例如2008年，万科在市场下行中均表现出较强的韧性,这与万科自身综合实力息息相关。
其实自“三条红线”提出后，万科的投资与销售都有加速的迹象，尤其是2020年12月，销售1015.4亿元，同比增长77%，投资金额532.9亿元，都达到单月最高，叠加今年1月万科销售登顶，均显示出万科主业规模反超的决心。尽管在当前行业发展趋势下，规模不再至上，但增长能力仍是“长期主义”下竞争力的一个重要体现。
02
回归绿档保证财务安全
回款作为资金来源渠道的重要性凸显
自“三条红线”提出，债务状况成为房企持续增长中的最软肋，例如，恒大2021年降速发展的一大重任即降负债。在新规管控下，通过“高负债、高杠杆”的扩张路径被切断，行业更加强调财务安全性增长，房企在追求规模增长中既要对融资进行合理控制，企业的流动性也需有所保障。
万科能在7000亿之上提出增长12%的一大关键点即在于财务相对稳健性，目前万科“三条红线”中仅“剔除预付款后的资产负债率”踩线。万科2021年目标回归绿档，并对企业回款和现金流提出要求，力求回款率达到95%、投资前现金流要达到2000亿。较高的回款能力和充足的现金流是企业投资、周转的保障，有利于企业提高抗风险性，应对市场的不确定性。
我们根据年报，粗略估算出万科2020年上半年末投资前的现金流约为1392亿元（投资前现金流=2020年上半年末流动现金净额+购买商品、接受劳务收到的现金+投资活动现金流出），该数值与2000亿元仍有一定差距，而下半年“三条红线”提出，万科作为黄档企业融资在一定程度受到限制，具体能否达到2000亿目标更加依赖于回款能力。可以看出，万科提出95%回款率目标目的也是为现金流提供保障。
随着“三条红线”正式实行，对于“踩线”房企来说，面临降负债和促增长双重挑战，不少房企由于资金面收紧，或被迫降低周转。在此形势下，去化回款将作为企业资金来源渠道的重要性更加凸显，尤其考验房企的回款策略。从客户端来看，房企通过激励的方式缩短认购至签约时间差、提升付款比例，可以实现资金的快速回笼。例如，恒大已经把“首付优惠”作为一种常规促销手段，全年持续推出一次性付款全款9.3折的活动。
03
管理红利时代
效益来自“精细化管理”
增长的结果最终还是要落到利润上，不然即是“虚增”，当前越来越多的房企陷入“增收不增利”的困境，这一问题的症结仍在增长方式上。万科2021年锁定归母净利润实现500亿元，我们从年报发现，2019年万科归母净利润为388.7亿元，到2021年实现500亿元，年均复合增长率要保持在13.4%，这一指标也就对增长质量提出了要求。
近两年来，万科无论是毛利率还是净利率都在走低，2020年1-9月毛利率为27.1%，其中房地产开发及相关资产经营业务收入毛利率为22.9%，净利率为12%。在行业利润增速放缓、利润率下行的背景下，叠加土地红利、资本红利消失，房企的效益从哪来？
万科将管理时代的效益来源主要归为内部精细化管理、信息化管理，这从万科2021年目标中集中体现出来，具体包括：组织创新、项目管控、管理手段。
一是组织创新上，万科全员推行OKR绩效考核体系，并在区域上划分了南方、上海、北方、中西部、西北五大区域BG。2021年5大区域BG除了实行1363（即：每月1次月度例会、解决未来3个月经营安排、设定6个季度的滚动经营计划、设定未来3年的事业计划书每年检讨一次）管控体系外，还加强了投融资工作要求，以及针对全周期客户需求的解决方案，并强调了协同工作。此外，业务上也划分了物业BG、印力BG、物流BG、长租公寓BG和酒店与度假BG。在物业上市热潮下，万科物业还在蓄力中，2021年物业BG将肩负着更大的重担。OKR体系具备自下而上、公开透明、敏捷等特征，万科通过区域BG、业务BG式管理，以各区域、各业务效率最大化带动企业整体管理效率与效益的提升，是组织管控方式的一次革新。
二是项目管控上，确保“做一成一”。值得注意的是，尽管2021年万科提出较高的规模增长目标，但同时设定长期库存目标降低至一半，这也意味着不能通过大量供货推高业绩，侧面对于项目去化率有所要求。市场下行中，项目容错率也在降低，任何项目的失败都可能产生连带影响，因此要从拿地、定位、设计、建设、营销、管理等各阶段严格把控，确保“做一成一”，提高项目去化效率。
而管理手段上，则是继续增强科技手段在运营与管理上的运用，符合行业数字化发展趋势，未来也在各房企的竞争比拼中所占的权重也会越来越高。
总的来看，万科2021年的六大目标归纳起来即是：安全性增长、有质量的增长，具体战略打法与郁亮对管理红利定义的关键五点（创造价值、建立竞争优势、长期主义、科技赋能、精细运营）交相呼应，确定了“均好”的竞争战略走向。从万科逆势冲高的行径来看，未来市场仍存在机会，但是是属于强者的较量，对于任何房企来说，在“长期主义”下，企业保持成长力是关键，一方面要不断强化竞争优势，另一方面要做到“均好无短板”。
