我从事人力资源行业大约20余年，在很多机械制造企业做过人力资源管理，同时也给很多机械制造企业做人力资源咨询，在大量的企业中，民营企业的老板反而更人性化，很多企业的员工都是跟随者企业的老板一起成长起来，所以在这个时候，面对一些绩效不好，管理不善的员工的时候，老板的心一直都在纠结，是辞退吗？还是继续使用？不用吧，好像有没有人？用吧，总觉得不合适。而且跟随者领导很多年的老员工，已经缺乏了活力，对新事物的自然抗拒，怎么处理？如果鸡肋一般，食之无味，弃之可惜。
笔者在2021年1-2月，深入的了解并学习了《断舍离》这本书。 “断舍离”是由日本杂物管理咨询师山下英子提出的人生整理观念。所谓断舍离，就是透过整理物品了解自己，整理心中的混沌，让人生舒适的行动技术。换句话说，就是利用收拾家里的杂物来整理內心的废物，让人生转而开心的方法。其中，断=断绝不需要的东西 ，舍=舍弃多余的废物，离=脱离对物品的执着。断舍离非常简单，只需要以自己而不是物品为主角，去思考什么东西最适合现在的自己。只要是不符合这两个标准的东西，就立即淘汰或是送人。
那么从机械制造企业的角度来看断舍离，断的是企业的不需要的，舍弃不合适的（例如产业、人员、运作方法、落后的财务管理等），特别是机械制造行业，人员较多，关系复杂，运营供应链较长，如何有效的断舍离呢？
机械制造行业的企业在中国的生存周期并不长，中小企业的寿命才3.9年，微小企业的寿命为2.5年，反观国外，美国企业平均寿命8.2年 大企业平均寿命可长达40年；日本企业平均寿命12.5年 大企业平均寿命可长达58年。很多我们熟知的美国的制造行业，例如通用、GE，都有上百年的历史。
为什么会出现这种情况了？中国机械制造行业的企业的寿命为什么会这么短？我们可以从几个大的要素来看：从企业外部环境来看，有这几点：
1、我们的企业文化发展历程短，很多种中小企业几乎没有企业文化；
2、制造型企业缺乏有效的资金支持；
3、在国内存在大量的不公平的竞争，特别和国企竞争处于劣势的环境。
但是从制造行业的企业内部环境来看，却有着如下的问题：
1、企业家或者管理层缺乏战略思考，经营理念落后；
2、企业缺乏足够的创新意识，有时候就守着自己那一亩三分地；
3、企业的供应链运营非常不规范、相应的不健全，不具备良好的薪酬激励体制，培训不足或者形式化。
4、企业管理者的变革和创业精神不足；
加上企业老板都有一种“恋旧”的“美德”，这也是中国几千年传承下来的，衣不如新人不如故，所以这样导致很多企业，都有很多名老员工。很多老员工，也曾经为企业奋斗，付出过，特别对这种老员工，老板一般会担心别人说“忘恩负义”这个词，所以对老员工也是过于宽容。
所以笔者和管理者一提到老员工的管理问题，总会收到这样的印象：“倚老卖老”，“说不得”， “混日子”，“积极性不高”等等。总之，老员工不好管。
老员工在机械制造行业为什么不好管理，究根结底；学习能力若，导致知识更新慢，从而引发思维僵化，创新力低，特别是有一些老员工还存在爱倚老卖老，不服从管理，更有甚者拉帮结派，仗势欺人这些都令公司头疼不已。还有一点是笔者所强调的，老员工在企业多年，对企业领导的心理把握的非常准确，有些人会利用这点排除异己。
如何处理老员工的问题，我们应该先看看老员工的价值在哪里？
老员工一般司龄较长，和公司一起成长了很多年，一般都具备以下的
1.拥有丰富的工作经验，部分老员工，需要靠时间积累的员工，相对技术是非常精湛的，具备超强的实操技能，
2.在公司善于打破部门墙，利用自己的感情或者和其他老同事的关系，增加了部分解决问题的便捷性。相对成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。但是在更多机械制造发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”自然而然的解决了问题。
3.老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高
在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手。企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。
但是笔者经过的很多企业，出现了另外一个奇葩的现象，老板人性化管理，恋旧，但是老员工就出现了一种景象呈现，觉得老板就应该对我们好，我们不做事情，也要养活我们；老板挣了那么多钱，是靠我们这帮老兄弟，久而久之，成了一种理所当然，坐享其成的一种心理思维，在这种企业里面，企业的活力一般都相对消极。
这个时候，我们就要用断、舍、离的方式。只需要以企业而不是员工为主角，去思考什么类型的员工最适合现在的企业。建立完善的培训及绩效制度，对于绩效不好的员工进行培训，调岗，最后做到辞退。古人都说流水不腐户枢不蠹，一个企业不可能不流动，不能流动都仅限于新员工，而是一个正常的状态，就像自己的家，如果所有的物品不流动，最后家是什么样的？大家可以想象。
老员工管理方法
第一，树立优秀老员工的榜样文化
有一个核心凝聚力，打造积极向上的团队文化，激发员工激情，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。但是同理，如果老员工在企业里面没有起到好的作用，那么就会起到相反的效果，新员工进入公司，不是快速离职，要不就是被快速同化。
第二，打造统一的绩效模式，有助于建立老员工危机系统
在很多机械制造企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。对于连续几次，评价末位的，劝退处理。
第三，健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多机械制造企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，或者在管理上实行双标，对老员工宽松，对新员工苛刻，新员工孤立无援，这样不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某部分人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
总之，管理好老员工，企业应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。
笔者认为，一切管理，都不是为了管理而管理，而是为目标而管理，要先还原管理的原点，也就是关注企业目标。
企业目标用小米雷军的话说就是，企业的社会使命就是要赚钱。既然要赚钱，那就要用逆向思维来思考如何赚钱，而不是如何管理。
管理是用制度强制改变员工的行为，但这样会令企业的管理越来越复杂，成本会越来越高。
结果导向的做法是，用企业文化，影响、调动员工的积极性和主动性，充分授权，让员工试错，从错误中调整，让员工养成独立解决问题的能力。
如果不成功，那么就继续去找对的人，把他们直接换掉。
作者：姚青，北大纵横合伙人
