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硬管理与软文化其根本区别在于管理的假设及思维，是两种基于不同人性假设的管理哲学，并非水火不容。如果将"人性化关怀"哲学嵌入企业管理理念当中，用制度保障其实行，用考核来督促其成效，用激励来强化结果，最终效果往往事半功倍。当管理者将注意力更多的转移至新一代生产型员工的需求并提供"人性化"的制度保障时，"硬管理"与"软文化"也就此相得益彰。 故事要从深圳的一家企业说起，一个大礼堂内，一位40多岁、举止优雅的女性正在向200名年轻人发表演讲。"学走路时肯定会摔跟头吗？"孙雨问道。"肯定，"许多听众大声回答道，这些听众都是富士施乐旗下一家工厂的工人。 她不过是日渐庞大的心理医生和心理治疗师队伍中的一员，与华南一些大型工厂合作，帮助那里的年轻打工者应对工作压力和成长的烦恼。从某种程度上讲，这样做是为了帮助这些工厂留住员工。的确，富士施乐各家工厂里听孙雨演讲的年轻人中，许多人一脸稚气，甚至可能是从学校逃学出来的。孙雨表示，90后这一代"非常有创造力，但我们需要给他们指导，否则他们会在完全不考虑后果的情况下辞职"。 当这群"稚气未脱"的年轻人听过包括"学习存钱"、"如何在一个新环境里交朋友"，"如何与同事交流"等课程后，富士施乐这家工厂的员工流动率已降至每年3.5%，可能是华南地区的最低记录。这就是当今大量生产型组织所面临的现状，大量的"90"后、"85"后涌入了劳动力市场。 "令之以文，齐之以武"，体现了文武兼施、德威并重的治军思想和治军原则，可以说，孙子所讲的"文"、"武"之道，也就是今天企业的"软性"和"硬性"管理。恰巧，这句话也深刻的印证了当今生产型组织管理模式的巨大变革，当一群群与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，带着"老板靠边站"的嚣张的年轻人替代传统定义的"制造工人"走向了枯燥、乏味、机械甚至压抑的生产线岗位后，生产型组织的管理模式也将面临巨大的挑战！ "后工业化"时代的生产型组织员工 在生产型企业中，基层员工数量庞大，这类员工普遍较为年轻，文化素质偏低、职业意识薄弱、且敢想敢做，充满自信，与过去工业化时代的生产线工人有着本质的区别，倘若对这一群体管理不善，必然会给企业发展带来极大的隐患。针对这群生产型员工其管理主要面临以下难题： 1、制度"悬空"： 由于基层员工往往对企业的管理理念和发展战略毫无概念或一知半解，这样往往会造成员工对任务目标、制度规范执行力度的大打折扣，造成管理上的混乱局面。而传统的"硬管理"思维虽然可以限制生产型员工违反纪律的可能性，但"后遗症"往往很明显，包括员工想法设法规避"制度漏洞"，"无视制度"。 富士康便面临类似的管理难题，如员工随意旷工请假现象严重，尽管公司在绩效、加薪提干等方面有一些奖励措施，但产线主管反映，很多员工并不在乎这些，因为他们根本没打算在公司长期发展。 2、叛逆心理： 对于这样一群年轻人，国外有一个专门的术语"千禧一代"。他们差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，浸淫于"社区网络"、"移动终端"等时代名词，贴有"微博控"、"人人控"等标签，可以说，他们的价值观体系已经深深根植了自由以及叛逆。学历层次不高并不意味着他们头脑不灵活，相反，叛逆的性格结合技术手法的多样却让管理者十分头痛。 华为的"床垫文化"、富士康的"半军事化管理"在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，当年轻人以生命作为赌注来对抗僵化的管理制度时，其结果令人震惊。 3、挑战权威： 新生代员工自我意识更加强烈，严密死板的层级体系对于他们来说更像是一场闹剧。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，"为了大我、牺牲小我"已经不再符合新生代员工的需求。受到言论自由、民主、平等浪潮席卷的年轻人已经敢于对权威挑战、施压，反感管理者高高在上，因而对于命令式的领导方式接受度不高。 当"硬管理"邂逅"软文化" "硬管理"，其源头可以追溯至泰勒的科学管理，当我们用理性的思维方式将行为分解，以标准化、模式化、数量化来计量时，我们便是在进行"硬"管理。可以说，硬管理是一种以事为中心的管理思维，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。 无疑，硬管理拥有统一的管理程序和严格的规章制度，在统一职工的行为方面显得简便可靠，对提高劳动生产率有积极的作用。然而，现在的管理者正面对新型的生产型员工，他们变得更加个性化，挑战权威，追求平等，传统简单而粗暴的"硬管理"模式显然已面临巨大的挑战。智联招聘的调查结果也证实了这一点，80后/90后员工更希望自己的上司是职场导师，能够对自己的工作予以指导和帮助。其次为工作伙伴，能够在工作关系中平等以待，受到来自领导的尊重。 那么，针对生产型组织"硬管理"等出现的种种弊端，如何才能更好的规避解决这些问题呢？答案无疑是"软文化"，就在2011年5月6日，中央电视台《新闻联播》专题报道了空调行业龙头企业格力电器在构建和谐劳资关系、重视外来务工人员方面的重大举措和取得的成绩，为企业如何实施"软文化"管理提供了借鉴。格力不仅为员工提供高于同行业水平的薪资待遇和良好的工作生活环境，更着重于为员工提供成长的平台，提供宽松的环境和氛围，增强员工的凝聚力，"以人为本"四个字已深深嵌入并最终形成了格力的"品牌基因"。 实际上，硬管理与软文化其根本区别在于管理的假设及思维，是两种基于不同人性假设的管理哲学，并非水火不容。如果将"人性化关怀"哲学嵌入企业管理理念当中，用制度保障其实行，用考核来督促其成效，用激励来强化结果，最终效果往往事半功倍。珠海伟创力是一家为微软生产Xbox游戏机元件的企业，该公司启动了一项"老大哥、老大姐"指导计划，为那些远离家人、难以适应目前工作和生活的年轻工人提供帮助；不仅如此，该工厂还十分重视业余爱好竞赛，鼓励员工展示各种才艺，从书法到时装设计，不久前一场时装秀的主题是回收材料，包括用电路板和塑料包装来制作服装。当管理者将注意力更多的转移至新一代生产型员工的需求并提供"人性化"的制度保障时，"硬管理"与"软文化"也就此相得益彰。 生产型组织的企业"软管理" 笔者认为，对于新时代的"生产型组织员工"，由于其学历水平、技能层次的限制，应该重点考虑如何让员工更有效的服从制度，但方式的选择必须更倾向于"柔性管理"，注重员工的"过程体验"，通过加强企业柔性文化的渗透，培训形式的多样化、业余活动的丰富、职业发展通道的明晰以及充分利用"集体盲从"，挑选"英雄式"员工做好带头模范作用。 1、将文化"渗透到底" 一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。没有足够的紧密度，再长的木板也没用。而加强木桶紧密度的，正是"企业文化与价值观"这一粘合剂。在生产型组织之中，不同的价值观相互交汇、错综复杂，"小群体"现象十分突出，对此，企业应该加强统一的职业价值观培训，通过搭建全体成员所共同认同的价值判断，共同目标，实现强大的凝聚力、向心力。 2、培训形式多样 针对生产型组织员工的特点，在培训中引入大量生动、趣味、易于理解的互动式话题来启发新员工，尤其是针对新员工进入企业所面临的困惑、难题做及时的分析，开导，双向的讨论让大家充分参与到企业文化的建设中来。 3、明晰员工发展路线 一般而言，企业可以通过构建明晰的职业生涯规划，让进入企业的秀才兵看到以后努力的方向，永远让职业发展目标来引领他们在企业发展的过程中不断发展自己，在提升自己的同时促进企业的发展。对于生产型组织员工而言，企业应该更加注重员工能力的提升，让其看清晰公司为每位员工提供了发展的机会，通过自己的努力仍然可以实现自己的理想。 4、择取组织内的"英雄人物" 还记得《兵临城下》中为了宣传苏联军力，提升士气，苏联文宣部军官丹尼洛夫把"神枪手"瓦西里塑造成为了一名令敌人闻风丧胆的"民族英雄"，而这一举动果然奏效，他一时成为了人民的偶像，胜利的标志！他的一举一动都是人民争相效仿的榜样。如果管理者善于利用这种"群体性盲从"有针对性的选取小群体的"发言带头人"，效果会事半功倍。 5、领导风格的有效转换 领导风格一般分为六种类型，分别是指令型、亲和型、愿景型、辅导型、民主型、领跑型(榜样型)。合益的陈雪萍认为，"老一代管理者领导风格单一，以指令型和领跑型为主，企业领导者潜意识里认为公司的所有资源(包括人才)都是自己的，重点是做事情、做业绩，解决问题优先于培养人，优先于考虑员工的需要，但这种领导方式已经越来越不适应今天的商业世界。"在员工已经开始明显呈现出新、独、特的特点之后，新生代领导风格会更强调复合性。愿景型、民主型和亲和型会越来越明显的交织在一起，其中占据主要角色的是愿景型和亲和型。
